ГЛАВА 3

ГЛАВА 3. ПРО ТРАНСФОРМАЦИЮ И ВОЛШЕБНЫЕ ПАЛОЧКИ

ИЛИ ПОЧЕМУ «ВЖУХ» НЕ РАБОТАЕТ

(Спойлер: сейчас будет не про Гарри Поттера или Агнессу из Хексенбергена)

Мы же все помним, что такое «ВЖУХ»?

Для тех, кто не помнит: ВЖУХ-менеджмент - это когда руководитель искренне верит, что его стратегическое решение - волшебная палочка. Он делает «вжух!» и на следующий день уже ждёт, что подчинённые превратят любую его фантазию в реальность.

Методология целеполагания по VZHUH:

V - Voluntaristic (волюнтаризм) - реализация целей без учёта обстоятельств.

Z - Zero (ноль) - результат этой реализации.

H - Hypothetical (гипотетичность) - цели взяты с потолка.

U - Unstoppable (неостановимость) - никто не думает, стоит ли вообще это делать.

H - Hierarchical (иерархия) - аргумент «я начальник, ты дурак».

ВЖУХ-менеджмент встречается везде, где руководители стратегию воспринимают как список собственных хотелок, а операционные ограничения как нытьё линейных сотрудников.

Особенно часто методология «ВЖУХ» используется во время трансформационных изменений, потому что в корпоративной мифологии корпоративная трансформация - это магия.

«Нам нужна трансформация!» - вдохновенно объявляет гендир коллективу по приезду с форума «Лидеры перемен 2030».

Все кивают, хлопают и рисуют стрелки вверх.

На экранах появляется красивая диаграмма «до» и «после».

В «после» доходы в три раза выше, процессы в два раза эффективнее, сотрудники в десять раз замотивированнее, а клиенты плачут от восторга.

Через месяц плачут и клиенты, и сотрудники. И совсем не от восторга.

HR пишет списки на увольнение, ИT срочно пытается настроить какую-то систему, которую закупили «не приходя в сознание», а производственники прячутся и нервно курят за штабелями готовой продукции.

Бизнес, который должен был вырасти, почему-то не растёт.

Гендир глядит на это и думает: «Блин, а стрелки-то вверх показывали…»

КЕЙС

Есть компании, где трансформацию начинают с того, что переименовывают отделы. Например, Департамент производственный аналитики становится Департаментом производственного мониторинга, а Административная группа - Департаментом поддержки бизнеса («ну всё, - думают топы, - сейчас заживём!»).

Можно ещё должности переименовать, тоже тема: был начальник отдела маркетинга, а стал директор по формированию спроса; был руководитель отдела продаж, стал директор по удовлетворению спроса.

В общем, трансформация удалась, компания выглядит по-новому – особенно свежо и бодро. И никто никогда не признается, что трансформировались только названия, но не работа.

АНАЛИЗ

Трансформация - это не само управленческое решение, а последствие ткового решения.

Это не сессия, не Agile, не «фреймворк» и даже не перестановка букв в должностях.

Настоящая трансформация - это:

- перестройка логики принятия решений;

- изменение зон ответственности;

- адаптация операционной модели;

- пересмотр ценностей и метрик, а не только изменение шрифта в брендбуке.

На минуточку, всё, что не имеет связи с реальностью, обычно отваливается при первом же аврале. И ВЖУХ не работает, потому что трансформировать систему, не изменяя её базовые настройки, не получится. Если перекрасить шахматы из чёрных и белых в красные и зелёные, выигрывать проще не станет. Придётся либо учиться, либо менять правила.

КАК НАДО

Хотите трансформацию? Тогда начните не с целей, а с честного ответа на вопрос: а что у нас сейчас работает не так, как нужно?

Затем - локализуйте проблему: где именно тормозит система? Кто принимает решения? Почему нет обратной связи? Где пробелы в ответственности? Какой реальный цикл у задач?

Короче, меняем правила, а не упаковку.

Ну и кстати, настоящая трансформация всегда идёт «от земли» - снизу вверх в операционной логике, а не сверху вниз по статусной.

ЧЕК-ЛИСТ: А У НАС ВООБЩЕ БЫЛА ТРАНСФОРМАЦИЯ?

- Изменились ли правила принятия решений после «трансформации»?

- Стали ли ролей и зон ответственности понятнее и прозрачнее?

- Была ли пересмотрена операционная модель (а не только оргструктура)?

- Выросла ли скорость и качество исполнения задач после изменений?

- Появились ли новые механизмы координации между