Если честно, первые полгода я считала маркетинг враждебной территорией.
Не в смысле открытой войны. Всё было вежливо, корректно, с улыбками на общих встречах. Но когда дело доходило до работы — ощущение было такое, будто мы говорим на разных языках и решаем разные задачи. Они присылали лиды, я говорила, что лиды нерелевантные. Они отвечали, что продажи не умеют работать с аудиторией. Я парировала, что аудитория не та. Они объясняли, что я не понимаю воронку.
Круг замыкался. Виноватых не было — или виноваты были все сразу.
Я знаю, что это не уникальная история. Конфликт между продажами и маркетингом — один из самых распространённых в бизнесе. Настолько распространённых, что его принято считать почти нормой. «Ну, маркетинг и продажи всегда так». Я долго так и думала.
Потом я решила, что это ненормально. И начала выстраивать отношения с нуля. По-человечески, без корпоративных регламентов и без надежды на то, что руководство сверху «наконец разберётся».
Это заняло год. Вот что я поняла за это время.
Почему продажи и маркетинг воюют — даже когда не хотят
Начну с причины, потому что без неё всё остальное — просто советы в воздух.
Продажи и маркетинг конфликтуют не потому что люди плохие или некомпетентные. Они конфликтуют потому что у них разные метрики успеха — и эти метрики не связаны между собой.
Маркетинг отвечает за количество лидов, стоимость лида, охваты, CTR, узнаваемость. Это всё измеримо и отчётно. Продажи отвечают за выручку и конверсию. Тоже измеримо.
Но между этими двумя системами — пропасть. Маркетинг может выполнить все свои показатели и при этом дать продажам лиды, с которыми невозможно работать. Продажи могут провалить план — и честно винить качество трафика. Оба правы в рамках своих метрик. Оба смотрят в разные стороны.
Пока каждый отдел оптимизирует свои показатели — они будут тянуть одеяло на себя. Это системная проблема, а не личная.
Я поняла это не сразу. Сначала я думала, что проблема в конкретном руководителе маркетинга — что он не слышит, не хочет, не понимает специфику продаж. Потом поняла: даже если его заменить, структурная проблема останется. Потому что новый человек окажется в той же системе с теми же метриками.
Это первое, что изменило мой подход: я перестала думать «как убедить маркетинг» и начала думать «как создать общую систему».
Первые шесть месяцев: что я делала неправильно
Я пришла к маркетингу с данными. Логично, правда? Сделала выгрузку из CRM: какие лиды доходят до сделки, какие зависают, какие сразу отваливаются. Показала, что из ста лидов в реальные переговоры выходят восемнадцать. Что стоимость привлечения одного закрытого клиента в три раза выше, чем нам кажется.
Думала, что цифры всё объяснят. Что мы посмотрим на данные вместе — и придём к общим выводам.
Вместо этого получила защитную реакцию. «Это не наши лиды плохие — это ваши менеджеры не умеют их прогревать». «У нас другие задачи — мы не можем оптимизировать под ваш процесс». «Покажите, где именно они отваливаются — это уже ваша зона ответственности».
Я была раздражена. Данные же очевидны.
Только позже я поняла, в чём ошиблась. Я пришла с данными как с обвинением. Не как с приглашением к диалогу — а как с доказательной базой того, что маркетинг работает неправильно. Естественно, реакция была защитной.
Никто не любит, когда приходят с цифрами и молча кладут их на стол со смыслом «вот, смотрите на свои провалы». Даже если цифры честные.
Это был урок про форму, а не про содержание. Содержание было правильным. Форма — нет.
Момент, который всё изменил
Примерно на седьмом месяце произошло кое-что простое. Я пригласила руководителя маркетинга послушать звонки.
Не в формате «смотри, какие плохие лиды ты нам присылаешь». А в формате: «Хочу показать, как выглядит первый разговор с клиентом. Просто посмотри — мне интересно твоё мнение».
Он пришёл. Мы прослушали три звонка вместе. Молча, с блокнотами.
После третьего звонка он сам сказал: «Слушай, они задают вопросы, на которые мы в рекламе вообще не отвечаем. Человек приходит с одними ожиданиями, а продукт — про другое».
Это был первый момент, когда мы оказались по одну сторону. Не маркетинг против продаж — а два человека, которые смотрят на одну проблему и видят одно и то же.
После этого разговора всё пошло иначе. Не сразу, не резко. Но вектор изменился.
Я вынесла из этого простой принцип: не рассказывай — показывай. Данные в таблице — это абстракция. Живой звонок с живым клиентом — это реальность, которую сложно оспорить.
Что мы выстроили за вторые полгода
После того как появилось взаимопонимание — начался настоящий процесс. Не быстрый, не без трений. Но уже осмысленный.
Первое — общий язык через единую метрику.
Мы договорились об одном показателе, за который отвечаем вместе: стоимость закрытого клиента. Не лида, не встречи, не квалифицированного контакта — а именно закрытого клиента. Это заставило маркетинг думать не про количество трафика, а про качество. И заставило продажи думать не только про закрытие — но и про то, что приходит на входе.
Это звучит просто. На практике согласование этой метрики заняло три встречи и несколько жёстких разговоров. Потому что маркетинг не хотел брать ответственность за то, что происходит после передачи лида. А продажи не хотели отвечать за качество трафика. Пришлось честно признать: если общей метрики нет — общего результата тоже не будет.
Второе — еженедельный совместный разбор воронки.
Тридцать минут раз в неделю. Без большой повестки — просто смотрим вместе: что пришло, что дошло до встречи, что закрылось, что отвалилось и на каком этапе. Это стало главным форматом совместной работы.
Первые месяцы было некомфортно. Люди защищались. Маркетинг говорил про алгоритмы, продажи — про клиентов. Постепенно — стали говорить про одно и то же. Это случается само, когда люди регулярно смотрят на одни данные.
Третье — маркетинг стал слышать клиента через продажи.
Мы ввели простую практику: раз в месяц я передаю в маркетинг три-пять дословных цитат клиентов из звонков. Что они говорят о своей боли, своими словами. Не интерпретации, не выводы — именно формулировки.
Это изменило тексты в рекламе. Маркетинг начал использовать язык клиента, а не язык продукта. Первые результаты были видны через полтора месяца: качество лидов улучшилось — не потому что изменился таргет, а потому что изменилось сообщение. Приходили люди, которые лучше понимали, куда попали.
Три вещи, которые я поняла про взаимодействие с маркетингом
Первое: маркетинг не обязан думать как продажи.
Это звучит очевидно, но я долго не могла это принять. Я хотела, чтобы маркетинг понимал мою воронку, мои возражения, мои этапы. Но у них своя экспертиза, своя логика, свои инструменты. Задача не в том, чтобы маркетинг думал как продажи. Задача — чтобы два разных экспертных взгляда работали на один результат.
Как только я перестала хотеть «переделать» маркетинг под себя — стало легче находить точки соприкосновения.
Второе: отношения строятся через совместную работу, а не через переговоры.
Все наши первые попытки договориться происходили в формате встреч и переговоров. Кто за что отвечает, кто виноват, как разделить зоны. Это не работало.
Работало другое: делать что-то вместе. Слушать звонки вместе, смотреть данные вместе, тестировать гипотезы вместе. Отношения строятся через совместный опыт — не через договорённости на бумаге.
Третье: нужен человек с обеих сторон, который хочет.
Это самое честное, что я могу сказать. У нас получилось потому что руководитель маркетинга тоже хотел решить проблему. Если бы он не пришёл на те звонки, если бы отмахнулся — история была бы другой.
Выстроить отношения в одностороннем порядке невозможно. Можно создать условия, можно прийти с правильным форматом, можно убрать обвинительный тон. Но нужен человек напротив, который готов к диалогу.
Если такого человека нет — это уже вопрос к общему руководству. Не к продажам и не к маркетингу по отдельности.
Что изменилось через год
Я не буду говорить, что всё стало идеально. Трения есть до сих пор. Периодически маркетинг запускает что-то без согласования с продажами — и мы получаем волну лидов, которых не ждали и к которым не готовы. Периодически продажи дают обратную связь в формате «опять эта реклама», а не в формате конструктивного разбора.
Но принципиально изменилось одно: мы разговариваем об этом. Не замалчиваем, не переключаемся в режим холодной вежливости, не ждём, когда сверху придут и разберутся.
Конверсия из лида в сделку за этот год выросла. Не радикально — на двадцать с небольшим процентов. Но это рост без увеличения рекламного бюджета и без расширения команды продаж. Просто за счёт того, что два отдела начали работать на один результат вместо того, чтобы оптимизировать каждый своё.
Стоимость закрытого клиента снизилась. Это главная цифра, которую я привожу, когда меня спрашивают, зачем тратить год на выстраивание отношений с соседним отделом.
Ответ простой: потому что это не отношения ради отношений. Это деньги.
Если вы сейчас в начале этого пути
Не ждите, что это решится само или что кто-то сверху наконец построит правильную структуру. Может, построит. Может, нет. Но пока этого не произошло — вы теряете конверсию каждый месяц.
Начните с малого. Пригласите кого-то из маркетинга на разбор звонков. Без повестки, без обвинений — просто посмотреть вместе. Это ни к чему не обязывает и почти ничего не стоит.
Но именно с этого начались все изменения у меня.
А как у вас выстроено взаимодействие с маркетингом? Есть ли ощущение, что работаете на разные цели — или удалось найти общий язык? Напишите в комментариях — это одна из тех тем, где каждый случай уникален, и чужой опыт часто помогает увидеть своё со стороны.
Если узнали свою ситуацию в этом тексте — подпишитесь на канал. Здесь я пишу про управление продажами и людьми честно: без правильных ответов, только реальный опыт.
Искренне и надолго,
Екатерина Архарова
Больше полезных материалов в моем канале