Когда вы думаете о стратегии, всегда ли вы думаете о своих конкурентах?
Некто злонамеренный
За исключением монополии или олигополии, у большинства компаний есть конкуренты (если вы предпочитаете не использовать слово «враг»😎). Однако, возможно, стоит вспомнить, какие аспекты вы учитываете при разработке стратегии, включая запуск нового продукта, выход на новый рынок или корректировку цен. Если действия конкурентов включены в стратегию, проводите ли вы анализ и моделирование только после того, как конкуренты приняли конкретные решения, или же вы динамически корректируете свою стратегию шаг за шагом, как шахматист в игре?
Когда управленцы разрабатывают новые стратегии, они проводят большую подготовительную работу: тестирование, встречи, улучшения, ещё встречи, оценки, ещё встречи, и ещё встречи и оценки, прежде чем, наконец, принять решение. К сожалению, в этом процессе часто упускается из виду один фактор: как конкуренты отреагируют на нашу новую стратегию и какое влияние это окажет на её успех.
Прочитав это, вы можете спросить:
«Если бы я мог знать, о чём думают мои конкуренты, какие превентивные стратегии и контрмеры они предпримут, разве я не смог бы действительно «познать себя и познать своего врага, и тогда меня никогда не победят»?»
Подумайте об этом: как легко мы можем сказать «познай себя и познай своего врага», и как легко мы понимаем задействованные принципы, однако и знание себя, и знание своего врага — это навыки сами по себе. Мы никогда не сможем по-настоящему понять, о чем думают конкуренты. Но, наблюдая за их действиями и зная, что их действия продиктованы определенной целью, мы можем попытаться предсказать, что они могут сделать в будущем.
👉В конце концов, следить за действиями конкурентов и распознавать очевидные факты — это то, что делают все. Но для того, чтобы по-настоящему понять стратегические намерения конкурента, помимо опоры на свой опыт и моделирование, необходим систематический подход, позволяющий выйти за рамки личных взглядов и привычного мышления. Нужно мыслить категориями конкурента😎.
