В идеале любая компания должна начинаться со стратегии. Но перед тем как говорить о стратегии, важно определиться с миссией — большой идеей бизнеса. О том, зачем она нужна, какие ценности я закладываю в свою компанию и какая стратегическая ошибка едва не сломала управление, расскажу в этой статье.
Зачем нужна миссия
Многие предприниматели не придают миссии значения. На практике я сталкивался с разными причинами. Кто‑то стесняется заявить о своём видении, кто‑то считает это «понтами», у кого‑то просто нет чётко сформулированной стратегии. Но миссия должна быть.
Миссия — это то, для чего вы создали компанию, какой смысл в неё вкладываете, чем она должна стать. Сформулированная идея даёт чёткое понимание, ради чего вы всё это затеяли.
Моя миссия звучит так: международная компания, которая занимает лидирующие позиции по автоматизации и роботизации бизнеса с помощью технологий машинного обучения. Построить компанию, в которой могли бы работать наши поколения.
Миссия нужна, чтобы сотрудники понимали, куда собственник ведёт команду и к чему компания должна прийти. Тогда люди ассоциируют себя с компанией и в трудные времена остаются с вами. Миссию и ценности стоит транслировать и клиентам — они тоже выбирают по симпатии и должны знать, с кем работают.
Ценности
Ценности — это то, что для вас важно, свод правил или принципов. Как правило, ценности идут от собственников, от их личных принципов.
Мои ценности, которые я перекладываю на компанию:
- Открытость — мы не скрываем информацию о себе.
- Честность — если мы чего‑то не можем сделать, говорим об этом честно. Если есть сложности — тоже.
- Ответственность — взял обязательство, выполни его.
Что такое стратегия
В теории классического менеджмента стратегию строят на три‑пять‑десять лет. В нынешних условиях, когда всё меняется каждый день, максимальный горизонт — три года. Но лучше строить стратегию на один год, шесть и три месяца.
Моё определение стратегии в контексте бизнеса — это предполагаемый план действий, направленный на достижение целей компании.
В теории есть три уровня стратегии:
- Корпоративная — для корпорации с несколькими бизнесами.
- Бизнес-стратегия — для конкретной организации.
- Стратегия подразделения — для подразделения внутри организации.
Стратегия роста
Я остановлюсь на стратегии роста. В это понятие я объединил две стратегии из теории: стратегию концентрации и стратегию устойчивого роста.
Стратегия концентрации фокусируется на одном или небольшом количестве продуктов или услуг. У неё три подхода: развитие рынка (увеличение доли, география, новая аудитория), изменение продукта (добавление новых услуг или продуктов) и горизонтальная интеграция (добавление бизнесов с похожими продуктами).
Стратегия устойчивого роста — компания удовлетворена прошлой производительностью, каждый год уровень прибыли и оборота растёт на одинаковый процент, компания предоставляет те же продукты или услуги. Риски низкие. Причина выбора проста: «не трогай то, что работает». Эту стратегию использует большинство мелкого и среднего бизнеса, боясь сломать то, что приносит доход. Но, по моему мнению, в конце концов она приводит к стагнации. Стратегии можно комбинировать.
Красный и голубой океаны
Красный океан — это конкуренция на существующем рынке, победа над конкурентами, использование существующего спроса, поиск компромисса между достоинствами и ценой.
Голубой океан — создание свободного от конкуренции рынка, формирование нового спроса, отказ от компромиссов между стоимостью и ценой.
В красном океане сложно получить быстрый рост и высокую прибыльность. Нужно снижать расходы — например, через автоматизацию. В голубом океане нужно создавать рынок, что ведёт к большим маркетинговым расходам, но прибыльность растёт экспоненциально.
Оценка конкурентов
При составлении стратегии важно оценить конкурентов. Один из методов — карта стратегических групп. Шаги: выявить отличительные характеристики, нанести конкурентов на двухкоординатный график, отметить попадающих в одну область, отметить долю каждой группы в продажах.
Для анализа поведения конкурента нужно ответить на два вопроса: что движет конкурентом (цели, претензии) и что он делает и может делать (позиция, возможности). На основе ответов строится профиль конкурента.
В стратегии важно отразить ключевые факторы успеха. Учёные выделяют факторы, связанные с технологией, производством, распределением, маркетингом, квалификацией и возможностями организации. В одной отрасли обычно три‑четыре ключевых фактора успеха.
Стратегический анализ
Без сформулированной стратегии деятельность компании теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, действия подразделений становятся несогласованными. Стратегию нужно доводить до команды.
Главный этап — стратегический анализ, который даёт понимание оценки собственных ресурсов и возможностей относительно внешней среды. Стратегическое окружение состоит из трёх уровней: внутреннее окружение (сама компания, контролируемые факторы), внешнее окружение (отрасль или рынок, условно контролируемые факторы) и макроокружение (глобальные условия, страновые факторы, не контролируются, но их нужно отслеживать).
Для ситуационного анализа используют SWOT и GAP-анализ.
SWOT-анализ включает сильные и слабые стороны (факторы внутренней среды), возможности и угрозы (факторы внешней среды).
GAP-анализ (анализ разрывов) — это поиск шагов для достижения цели. По сути, расширенная версия аудита: оценивается соответствие заданному критерию, составляется диагностический отчёт с пробелами и рекомендациями.
Мелкий и средний бизнес редко делает стратегический анализ самостоятельно — это сложно, а услуги внешних специалистов дороги. Поэтому чаще всего используют SWOT-анализ, сделанный на скорую руку.
Моя стратегическая ошибка
Главная моя стратегическая ошибка в том, что у меня несколько юридических лиц, которые занимаются разными направлениями, но пересекаются. Некоторые сотрудники работают на одно направление, потом на другое, бюджет общий, прибыль считается совокупно. Я называю себя управляющим в группе компаний, но по факту это иллюзия, которая приводит к проблемам в управлении.
Я вывел для себя правильную структуру, похожую на корпоративную. Одна ниша (направление) — одно юридическое лицо. У него своя структура: бухгалтер, отдел продаж, производство, свой генеральный директор. Над всеми юрлицами — управляющая компания, в которой совет директоров (из гендиректоров юрлиц), финансовый директор, операционный директор, исполнительный директор, директор по развитию. В управляющую компанию может входить отдел маркетинга.
Как только подразделение (например, маркетинг) начинает привлекать клиентов из внешней среды и генерировать прибыль, оно становится отдельным юридическим лицом со своей структурой, бюджетом и прибылью. Это моё идеальное видение построения бизнеса, и я к нему стремлюсь.
Вместо заключения
Миссия и стратегия — не абстрактные понятия, а практические инструменты управления. Они помогают не потерять направление, скоординировать команду и избежать ошибок, подобных моей. Если в вашей компании до сих пор нет сформулированной миссии, возможно, пришло время задуматься: что мешает — стеснение, непонимание или просто нехватка времени?