Один и тот же управленец может быть силой на старте и тормозом в росте
Сильный управленец становится ограничением для своей компании не тогда, когда слабеет.
Скорее наоборот. Часто это происходит в тот момент, когда он всё ещё очень силён, очень включён и по-прежнему способен тащить на себе огромное количество всего.
Но именно здесь и начинается проблема.
Компания растёт. В ней становится больше людей, больше задач, больше связей между ними, больше цены ошибки. И в какой-то момент выясняется, что тот способ управления, который раньше действительно двигал её вперёд, теперь уже не развивает, а сдерживает.
Это не всегда видно сразу.
Снаружи всё может выглядеть вполне нормально. Компания работает. Люди заняты. Деньги идут. Управленец держит темп, быстро принимает решения, глубоко вовлечён, всё контролирует. И именно поэтому долго может казаться, что он по-прежнему является главным источником устойчивости.
Хотя в реальности он уже начинает подменять собой то, что в компании должно было быть собрано как система.
Я несколько раз видел эту границу вживую.
Пока компания маленькая или проходит ранний этап роста, многое действительно может держаться на личной энергии основателя или сильного руководителя. Он быстро собирает людей, сам чувствует, где нужно ускорить, где вмешаться, где дожать. На этом этапе такие качества полезны. Без них иногда вообще ничего не полетит.
Но потом наступает другой момент.
Компания становится больше, а принцип её сборки остаётся прежним. Всё важное всё равно продолжает проходить через одного человека. Он всё ещё держит. Но уже не потому, что так правильно, а потому что без него конструкция начинает расходиться.
Вот это очень важный сдвиг.
Пока сильный управленец ведёт систему вперёд — это одна история.
Когда система держится только потому, что он постоянно собой закрывает её несобранность, — это уже другая.
И здесь самые сильные качества человека начинают разворачиваться в обратную сторону.
То, что раньше было преимуществом, становится ограничением.
Быстрота превращается в невозможность остановиться и достроить.
Контроль — в узкое горлышко.
Личная включённость — в зависимость компании от постоянного присутствия одного человека.
Причём сам человек при этом не становится слабее. В этом и трудность. Он может быть по-прежнему очень хорош. Просто его способ быть управленцем больше не соответствует тому, что компании нужно дальше.
Это сложно признать.
Потому что для сильного человека естественно ещё сильнее собраться, ещё больше взять на себя, ещё плотнее всё контролировать. Но иногда именно это и не даёт компании перейти дальше.
И, возможно, один из самых трудных управленческих переходов состоит в том, чтобы увидеть: то, что привело систему сюда, не обязательно сможет провести её дальше.
Читать в MAXe
