Разбираем важные инсайты из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта.
Когда бизнес теряет темп, почти всегда ищут виноватого в знакомых местах. Стратегия слабая. Рынок изменился. Конкуренты оказались быстрее. Продукт не попал. Цена не та. Канал не сработал. Все это бывает. Но книга Коттера и Хескетта неприятна именно тем, что заставляет посмотреть туда, куда обычно смотреть не хочется.
Прибыль очень часто утекает не потому, что в компании не придумали, что делать. А потому, что компания не способна нормально воплотить даже разумный замысел.
Это болезненное место для многих сильных руководителей. Особенно для тех, кто привык считать, что главная ценность бизнеса - в воле, скорости и правильных решениях первого лица. Но между решением сверху и результатом внизу всегда есть среда.
И если эта среда отравлена страхом, замалчиванием, территориальными играми и привычкой не высовываться, то даже хорошая стратегия начинает распадаться на куски. Не громко. Не драматично. Тихо. Через задержки, искажения, недоговоренность, имитацию согласия и вечное "мы работаем над этим вопросом".
В этом и состоит один из ключевых выводов книги.
Культура - это не сопровождение стратегии. Это то, через что стратегия проходит. Авторы показывают, что долгосрочный результат компании зависит не только от выбранного направления, но и от устойчивых моделей поведения внутри организации. Если в культуре компании заложено, что правду лучше придержать, риск лучше не называть, а ответственность лучше размыть, то формально стратегия может быть хоть блестящей. На практике она будет исполнена в логике внутреннего выживания, а не в логике бизнеса.
Именно поэтому одна и та же стратегия в двух разных компаниях дает разный результат. В одной люди поднимают проблему сразу, потому что понимают: это помогает делу. В другой ту же проблему будут носить по кабинетам, пока она не станет дорогой и стыдной. В одной руководители готовы пересматривать прежние решения, потому что ориентируются на реальность. В другой слишком много сил уходит на то, чтобы сохранить лицо, статус и видимость контроля. В одной культуре ошибка становится материалом для корректировки. В другой - поводом найти виноватого. И когда бизнес потом считает деньги, он видит уже не культуру, а симптомы. Просевшую прибыль, упущенный рынок, выгорание сильных людей, хронические срывы и ощущение, что компания все время напрягается больше, чем зарабатывает.
Коттер и Хескетт отдельно подчеркивают опасность неадаптивной культуры. Это особенно важная мысль для компаний, которые долго были успешны.
В какой-то момент прошлый успех начинает гипнотизировать. Появляется скрытая вера, что раз этот способ уже однажды сработал, значит, он и есть правильный. Так рождается организационная жесткость. Люди уже не смотрят на рынок, они смотрят на привычную внутреннюю картину мира. И тогда прибыль начинает утекать не из-за одного провального решения, а из-за коллективной неспособности заметить, что старые ответы больше не работают.
В этом есть жесткая управленческая правда: бизнес редко рушится только из-за ошибки в стратегии. Гораздо чаще он медленно слабеет в среде, где сильные идеи не выдерживают столкновения с внутренней культурой.
Где решения деформируются еще до реализации. Где согласие важнее правды, а лояльность важнее адекватности. И если руководитель видит только цифры, но не видит ту среду, которая эти цифры производит, он будет снова и снова лечить не причину, а следствие.