Вы знаете, как заменить подшипник в двигателе, как протянуть контакты в щите и как снять показания счётчика. Но знаете ли вы, зачем ваша организация вообще существует? Нет, я не про «чтобы делать деньги». Я про цели, миссию, стратегию и приказы. Те самые «атрибуты», которые в небольшой компании часто отсутствуют. А зря. Потому что без них вы будете стоять перед очередной проблемой, как белочка перед орехом и думать, что опаснее: решить или пройти мимо.
Это первая статья курса для главных энергетиков и не только: «Энегоресурсы, оборудование и менеджмент.»
Что такое организация?
Организация — это формальное объединение людей, созданное для достижения общих целей, которые в одиночку не осилить.
У всех этих людей разные интересы, цели, образование, жизненный опыт, характер, политические взгляды. Как достичь общих целей? Нужно найти что-то, что будет их удерживать вместе, помимо зарплаты два раза в месяц. А ещё направлять и координировать.
При рабовладельческом строе для того, чтобы удержать вместе использовали страх, а для направления и координации кнут. Тогда не гнались за эффективностью. Сегодня люди немного свободнее, труд более интеллектуальный, а эффективность и отдача от инвестиций вышли на первый план, а значит нужны другие методы.
Сейчас объединяют и координируют людей для достижения общих целей другими инструментами управления. Рассмотрим их на примере хлебозавода.
1. Миссия
Миссия — это смысл существования организации. Ответ на вопрос: «ЗАЧЕМ мы здесь?». Это идеологический маяк.
Две самые крупные организации – церковь и армия удерживают людей вместе, в том числе через миссию.
Пример миссии для хлебокомбината
«Дарить свежесть каждый день» или «Печь хлеб, который любят с детства». Звучит пафосно, но это задаёт тон: не просто выпекать тесто, а делать это с душой, не экономить на качестве, не использовать просрочку.
Зачем это нужно?
- Миссия даёт обещание клиенту, которое сотрудники должны сдержать. Это накладывает определённую ответственность. Если миссия «дарить свежесть каждый день», то вчерашний хлеб нельзя выдавать за свежий.
- Миссия даёт возможность гордится своей рабой. Наверняка все видели рекламу Газпрома, про национальное достояние. В организации не очень большие зарплаты, поэтому они зашли через миссию.
- Миссия задаёт направление для поиска решений, когда нет чётких инструкций. Если миссия «дарить свежесть каждый», то оборудование должно работать как часы, а значит необходимы либо избыточные мощности, либо грамотное обслуживание, либо запас запчастей. Миссия — это компас, когда карта не подробная.
- Миссия помогает разговаривать на одном языке. Вы приходите к директору и говорите: «Чтобы обеспечить бесперебойную работу мне нужен ещё один ТЭН в запас (или электромонтёр, или трансформатор)».
- Миссия — это то, ради чего люди готовы работать больше, чем за зарплату. Директор вызывает и говорит: «Чтобы обеспечить бесперебойную работу вам нужно выйти в субботу (или задержаться после работы, или поработать электромонтёром, пока не закроем вакансию). Отказать становится сложнее, потому что вы подводите не начальство, вы подрываете общее дело.
Что если нет миссии?
Тогда каждый работает «за деньги». При первой же возможности с более высокой зарплатой люди уходят. В кризис никто не перетрудится. А клиенты не чувствуют ценности — для них вы просто один из многих.
Зачем главному энергетику знать миссию организации?
- Координировать работу своего подразделения с другими службами. Миссия хлебокомбината — «дарить свежесть каждый день». Вы приходите к снабженцам и говорите: «Мне нужен подшипник для тестомеса в течение суток, иначе мы встанем и не испечём хлеб к утру. Миссия не будет выполнена. Давайте искать вариант: экспресс-доставка, самовывоз, у соседей на складе». Вы не просите, вы ставите задачу в контексте общей цели. Координация идёт быстрее.
- Принимать решения. Когда решение лежит вне вашей функциональной ответственности, но вы должны выбрать из двух зол, миссия становится арбитром. Пример: вы можете либо остановить цех на плановый ремонт на два дня (простой, потери продукции), либо рискнуть и работать дальше до аварии (риск долгого простоя). Оба варианта плохи. Миссия «дарить свежесть каждый день» говорит: лучше контролируемый двухдневный простой, чем неконтролируемая недельная авария. Вы выбираете ремонт.
- Управлять подразделением. Мотивировать, координировать, направлять. В кризисной ситуации, когда другие инструменты менее эффективны, можно напомнить о миссии. Но не часто и, если она действительно работает.
- Если миссия вам не близка вы будете не эффективны. Миссия — это ответ на вопрос «зачем мы нужны миру?». Если это «зачем» вам глубоко чуждо, каждый рабочий день превращается в борьбу с самим собой. Если компания производит дешёвую одноразовую посуду, а её миссия «Обеспечивать удобство здесь и сейчас», то цели и стратегия будут соответствующие: максимально дешёвые материалы, никаких затрат на переработку, упаковка только для удобства, никакой экологической ответственности. Если вы по натуре человек, которому небезразлична природа, вы будете страдать. Каждый день — конфликт: вам говорят «сделайте ещё дешевле, плевать на отходы», а вы хотите «хоть немного снизить вред». Вы будете либо нарушать свои принципы (и ненавидеть себя), либо саботировать (тянуть время, спорить, тормозить). Эффективность упадёт, вы выгорите.
2. Цели
Цель — это конкретный, измеримый результат, которого организация хочет достичь за определённое время. Если миссия отвечает на вопрос «ЗАЧЕМ?», то цель — на вопрос «ЧТО и КОГДА?». Цели всегда в цифрах и сроках.
Пример цели для хлебокомбината
- «Снизить себестоимость производства одной буханки на 10% к концу года».
- «Увеличить долю рынка безглютенового хлеба с 5% до 15% за два года».
- «Достичь уровня отходов производства не более 2% к третьему кварталу».
Зачем это нужно?
- Цели превращают ресурсы из затрат в инвестиции. Когда у организации есть чёткая цель, каждый рубль тратится не «на что-то», а на конкретный результат. Например, цель — снизить себестоимость буханки на 10%. Тогда замена старой печи на энергоэффективную — это не «потратили 2 млн», а «вложили 2 млн в снижение себестоимости на 3% с окупаемостью три года». Без цели любые траты выглядят как «просто траты».
- Цели синхронизируют усилия всех подразделений. Если цель — снизить себестоимость, то снабжение ищет дешёвое сырьё, технологи упрощают рецептуру, производство снижает брак, а техническая служба уменьшает энергопотребление. Все бьют в одну точку, а не тянут одеяло на себя. Без цели каждый отдел делает «своё лучшее» — и вместе получается хаос.
- Цели позволяют избежать ненужной работы. Организация может год менять светильники на LED и экономить энергию, а потом выяснится, что она хотела продать цех, и экономия никому не нужна. Цель — это маяк. Если цель — увеличить долю рынка, то усилия направляются на подготовку мощностей под новые линии, а не на латание старья.
- Цели расставляют приоритеты для всей организации. У организации два проекта: перевод старых линий на новую систему управления и автоматизация учёта электроэнергии. Какой реализовать в первую очередь? Тот, который приближает к цели. Если цель — повышение надёжности, то новая система управления важнее. Цели снимают конфликт приоритетов между подразделениями.
- Цель помогает планировать. Если в 2029 году мы должны запустить новое производство, то в 2028 мы должны построить цех, а в 2027 к нему должны быть подведены коммуникации, значит завтра нужно составить ТЗ.
- Цели дают критерий оценки работы всей организации. В конце года можно честно сказать: цель достигнута или нет. Если достигнута — молодцы, премии. Если нет — разбираемся, почему. Без целей оценка превращается в «ну вроде неплохо поработали» или «что-то как-то не очень». Конкретика рождает справедливость.
Что если нет целей?
Тогда каждый отдел ставит свои цели. Снабжение копит запасы на складе. Производство — увеличивает выпуск. А вы — закупаете «золотые» подшипники. Деньги общие, а цели разные. Кто громче крикнет — того и бюджет. А в итоге компания получает хаос и отсутствие развития.
Зачем главному энергетику знать цели организации?
- Чтобы идти в одну сторону со всеми. Ваши цели должны быть вложены в цели компании. Иначе вы тянете воз в свою сторону. На совещании вы не жалуетесь на старый трансформатор, а говорите: «Для достижения цели по снижению простоев на 30% необходимо заменить трансформатор, иначе он будет лимитировать».
- Чтобы не выдумывать собственные цели. Вы просто проецируете цели организации на своё подразделение. Вы не ставите цели «повысить квалификацию электриков» просто потому, что это полезно. Вы ставите цель «подготовить трёх электриков к работе на новом оборудовании, которое появится в связи с расширением ассортимента». Это проекция бизнес-цели.
- Управлять подразделением. От целей зависит многое, если не всё. Как обслуживаем, какой персонал нужен и сколько, что закупаем.
- Цель определяет номенклатуру и качество закупок. При цели «надёжность» вы покупаете оригинальные запчасти, европейские датчики, резервные двигатели. При цели «экономия» — качественные аналоги, только под заказ, без резерва.
- Не попрошайничать, а помогать в достижении целей. Вместо «дайте 200 тысяч на новый двигатель, задолбались ремонтировать» вы говорите: «Если мы заменим двигатель, то время ППР снизится на 1 час — это прямой вклад в цель по снижению продолжительности ремонтов». Директор слышит не просьбу, а предложение.
3. Стратегия
Стратегия — это генеральный план того, КАК организация достигнет своих целей. Если цель — «снизить себестоимость на 10%», то стратегия может быть: «автоматизировать производство» или «перевести всё на дешёвые, но надёжные компоненты». А может быть «снизить качество сырья». Но не забываем про миссию, она важнее. Стратегия отвечает на вопрос: «Каким маршрутом мы идём?».
Пример стратегии для хлебокомбината
Если цель: «Занять нишу безглютенового хлеба с долей рынка 15% в течение двух лет». То стратегия может быть следующей:
- «Запустить отдельный сертифицированный безглютеновый цех с собственным оборудованием и обученным персоналом»
- «Купить существующий безглютеновый завод в соседнем регионе и провести ребрендинг»
Зачем это нужно?
- Стратегия не даёт распылять ресурсы. Если хлебокомбинат выбрал стратегию ценового лидерства (быть самым дешёвым на рынке), он не будет строить дорогую лабораторию и закупать премиальное сырьё. Все ресурсы пойдут на оптимизацию издержек: логистика, массовые закупки муки, экономия энергоресурсов. Без стратегии предприятие будет пытаться быть и дешёвым, и качественным, и уникальным одновременно — в результате не получит ничего.
- Стратегия превращает хаос в систему. Например, цель хлебокомбината — за два года занять 15% рынка безглютенового хлеба. Стратегия: создать продукт, уникальный по рецептуре и упаковке, и продавать его через специализированные магазины здорового питания. Тогда все подразделения работают синхронно: технологи разрабатывают рецептуру, маркетинг договаривается с магазинами, снабжение ищет поставщиков безглютеновой муки, а производство получает задание организовать отдельную линию (без перекрёстного загрязнения). Без стратегии каждый отдел тянул бы в свою сторону, и цель не была бы достигнута.
- Стратегия позволяет опережать конкурентов. Если стратегия — инновации, хлебокомбинат первым выводит на рынок хлеб с добавками, продлевающими свежесть, или хлеб в съедобной упаковке. Он захватывает нишу и диктует цены. Если стратегия — минимизация издержек, комбинат выживает в кризис, когда другие разоряются из-за роста цен на муку. Без стратегии организация всегда бежит в лаптях за конкурентами.
- Стратегия даёт критерии для принятия решений на всех уровнях. Приходит предложение от поставщика: «Купите новую линию по производству круассанов». Без стратегии непонятно — брать или нет. Со стратегией «безглютеновый хлеб» отказ очевиден. Со стратегией «расширение ассортимента» — нужно считать. Стратегия — это фильтр для всех инвестиций.
Что если нет стратегии?
Компания реагирует на сиюминутные возможности и угрозы. Сегодня решили делать слойки, завтра — кексы, послезавтра — сдавать помещение. Закупили оборудование под одно — через месяц его продали. Сотрудники не понимают, что приоритетно. Бюджет планировать невозможно.
Зачем главному энергетику знать стратегию организации?
- Чтобы ваша служба работала в связке с другими. Если стратегия — «жёсткая экономия», вы ищете, где удешевить обслуживание, но сохранить работоспособность. Если стратегия — «расширение рынка», вы должны быть готовы к запуску новых линий и росту энергопотребления. Ваши планы ремонтов и модернизации должны быть синхронизированы со стратегией, иначе вы будете либо мешать, либо тратить бюджет впустую.
- Стратегия позволяет планировать бюджет на годы вперёд. Если стратегия — жёсткая экономия, вы готовите программу энергосбережения на 3 года. Если стратегия — инновации, вы закладываете деньги на пилотные проекты.
- Стратегия оправдывает дорогие решения. На совещании вас спросят: «Почему вы выбрали немецкие датчики, а не китайские?». Вы отвечаете: «Потому что наша стратегия — надёжность и автоматизация.
4. Приказы
Приказы — это нормативные документы, которые устанавливают постоянные или долгосрочные правила, порядок, назначения и ответственность в организации. Если цели отвечают на вопрос «КУДА мы идём?», стратегия — «КАКОЙ ДОРОГОЙ и с КАКОЙ СКОРОСТЬЮ?», то приказы — это КАК мы идём: «КТО впереди, КТО замыкающий, ВО СКОЛЬКО привал и можно ли на привале курить».
Приказы нужны, чтобы все подразделения двигались в одном темпе, не обгоняли друг друга без нужды и не останавливались на привал, когда не следует.
Правила приказов:
- Приказ не противоречит целям и стратегии организации.
- Приказ обязателен для исполнения всеми, кого касается.
- Приказ действует до его отмены или замены новым приказом.
- Приказ может обжаловаться, но обжалование не приостанавливает исполнение (если только вышестоящее лицо не приостановило).
Примеры приказов:
- «Утвердить распорядок рабочего дня на предприятии»
- «Назначить Иванова И.И. ответственным за производственный контроль за соблюдением требований промышленной безопасности».
- «Ввести в действие Положение о планово-предупредительных ремонтах оборудования».
- «Назначить главного энергетика ответственным за электрохозяйство предприятия».
- «Утвердить перечень должностей с ненормированным рабочим днём».
- «Создать комиссию по проверке знаний правил работы в электроустановках».
Зачем это нужно?
- Приказы синхронизируют движение всех подразделений. Когда утверждён распорядок дня, отдел снабжения работает в том же графике, что и производство. Когда назначен ответственный за электрохозяйство, все знают, кто отвечает за безопасность в электроустановках. Без приказов каждое подразделение живёт по своему графику и своим правилам — коллапс.
- Приказы создают предсказуемость и порядок. Если есть приказ о назначении комиссии по проверке знаний, то каждый сотрудник знает: раз в год его вызовут, проверят, выдадут удостоверение. Никаких сюрпризов. Без приказа — вечный аврал: «Ааа, завтра проверка! Всех срочно экзаменовать!».
- Приказы фиксируют ответственность на длительный срок. Если главный энергетик назначен ответственным за электрохозяйство приказом, то при любой проверке Ростехнадзора спрашивают с него. Он не может сказать «я не в курсе». Приказ — это не «пожалуйста, будьте добры», а «вы отвечаете».
- Приказы предотвращают хаос при смене руководителей. Когда есть утверждённое положение о ППР, новый начальник не вводит свои порядки с нуля. Он работает внутри существующих приказов, пока их не отменили. Это даёт устойчивость организации.
- Приказы экономят время. Без них можно долго спорить и доказывать кто прав, а с ними просто ссылаешься на приказ.
Что если нет приказов?
Каждый день начинается с вопроса: «А что сегодня за правила?». Новый начальник цеха вводит свой график работы. Бухгалтерия самостоятельно уходит на удалёнку. Ответственные назначены «на словах», и при проверке никто не сознаётся, за что отвечал. Организация похожа на стадо.
- Зачем главному энергетику знать приказы?
Чтобы служба работала предсказуемо. Если никого нет на рабочем месте значит время обед. - Чтобы понимать за что отвечаешь. А значит, что должен делать и за что могут привлечь к ответственности.
- Чтобы ссылаться на графики ППР, когда производство не хочет выводить оборудование в ремонт.
- Приказы — это административный ресурс. Если кто-то упрямится издаёшь приказ или отдаёшь распоряжение и заставляешь сделать то, что нужно. Главное, чтобы приказы не противоречили законам.
Выводы
- Цели, миссия, стратегия и приказы — это не бюрократия. Это навигационная система организации. Без неё вы плывёте на ощупь и рано или поздно налетите на риф.
- Миссия — это ваш компас, аргумент в спорах и способ мотивировать людей. Без неё вы просто чините, а с ней — служите общему делу.
- Цели организации превращают ваши просьбы из «дайте денег» в «я помогу достичь результата». Говорите на языке бизнеса, а не на языке поломок.
- Стратегия подсказывает, в какую сторону двигаться вашей службе: автоматизироваться, экономить или расширяться. Не зная стратегии, вы будете бить мимо цели.
- Приказы — это броня от хаоса. Учитесь их получать, отдавать и хранить. Они превращают разговоры в действия, а вас — из пожарного в управленца.
Поэтому первое что вам нужно сделать, когда вы пришли в организацию это ознакомится с миссией, целями, стратегией и приказами. Миссию, желательно, узнать заранее и не принимать предложение от организации, миссия которой вам не приятна.
Всегда держите эти документы на виду – они база для принятия всех ваших решений и решений ваших сотрудников.
Следующая статья будет самой большой и одной из самых важных. В ней покажу, как устроена организация.
👇 Подпишитесь, чтобы не пропустить.