Бизнес – это продажи. Начать бизнес, значит продать идею самому себе, ближним и, главное, рынку. Бизнес зарождается и растет вместе с продажами, от их стагнации - умирает. Изучение изменений роли собственника в продажах на различных этапах развития бизнеса, позволяет избежать типовых ошибок и убытков.
Бизнесы развиваются по стандартным закономерностям, укладывающимся в 4 укрупненных этапа: создание, рост, масштабирование, автоматизация. Функция продаж на различных этапах жизненного цикла компании не всегда эволюционирует синхронно. Мы подробно проанализировали каждый этап:
Создание и развитие бизнеса
Подсознательное стремление к безопасности и сомнение в бизнес-идее давлеет над учредителем на старте. Недостаток первичного капитала для воплощения грандиозных замыслов сковывает предпринимательской простор. В голову начинающего предпринимателя приходят стандартные ошибочные шаблоны риск-менеджмента:
- Привлечь финансового партнера в капитал - временно ничего не стоящая контрольная доля капитала обменивается на стартовые инвестиции.
- Вместо наемных сотрудников положиться на родственников - они вроде бы дешевле и доверия к ним беспричинно больше.
- Раздать опционы и миноритарные доли в капитале первым наемным сотрудникам, вместо рыночных зарплат. Оборотных денег ведь не хватает, а доли еще не так ценны.
- Не платить себе зарплату в целях экономии.
- Набрать первыми сотрудниками друзей, ведь они известны и понятны, могут потерпеть перебои с зарплатой.
- Сфокусироваться не на функции «Продажа», а на совершенствовании продукта и НИОКР.
Старт бизнеса с типовых ошибок искажает роль собственника. Персональные риски прячутся за ложную защиту «близких» людей, разделяющих бизнес-идею и готовых терпеть. Если предпринимательский замысел жизнеспособен и функция продаж достигает воспроизводимости, бизнес начинает масштабироваться.
На этапе «Создание» глубокая погруженность учредителя во все операционные вопросы является нормой. Внимание уделяется всему - от заказа воды до налоговых нюансов. Вместе с развитием стартапа дают плоды типовые ошибки. Выживание обеспечивается личными продажами на харзме, опыте и нетворке учредителя.
Первые сотрудники чаще всего универсальны, оптимисты, любят креативную атмосферу, свободу общения, отсутствие бюрократии в процессах и корпоративной иерархии. Инородные администраторы и формалисты-крючкотворы, обременяющие стартаперов, обосновываются лишь в аутсорсинговой бухгалтерии. Формализм и системность дружно отторгается задорным коллективом, обычной численностью до 15 человек.
Численность подчиненных является важнейшим индикатором личностного роста собственника. 15 человек – не случайная цифра. Она отражает предельный коэффициент управленческой эффективности руководителя, взятый с перегрузкой в x2 раза. Еще римские лигионеры обнаружили предел эффективного персонального управления в 7-10 прямых подчиненных. После превышения предела начинается спад командной результативности, дефицит внимания к задачам, перегрузка руководителя. Военизированные структуры многие столетия используют дробление команд, кратное 10 человекам (сотники, десятники, децимы).
А что же основатель бизнеса? Он еще не успел ознакомиться с теориями управления персоналом и собственным здоровьем, энтузиазмом и бессонными ночами, без выходных и отпусков пытается опровергнуть основы делегирования. Ведь он: «все уже знает», «все роли освоил», «все понял и почти справляется». Бизнес ведь растет. Это ли не стопроцентное подтверждение правоты и ошибочности «бесполезных» теорий научной организации труда?
При типовом и благоприятном развитии бизнес-идеи роль учредителя к концу первого этапа сконцентрирована на функции продаж и исполнении контрактных обязательств, своевременном производстве товаров-услуг с заявленным качеством и сервисом. Вспомогательные функции, относящиеся к документообороту, финансам, юриспруденции, бухгалтерскому учету, ИТ и кадрам, максимально игнорируются и выносятся в аутсорсинг за контур оперативного контроля.
Девиз этапа «Создание» – все для продаж, роста выручки и масштаба.
Бизнес с другом и семьей
По наблюдениям экспертов 4М ГРУПП этап «Рост» начинается с активного делегирования функций учредителя наемным сотрудникам. Личная операционная перегрузка и удорожание стоимости аутсорсинга отдельных функций из-за объёмов масштабирования, увеличивает число штатных сотрудников. Рост численности реализует карьерные амбиции старой команды энтузиастов.
Бывший секретарь-делопроизводитель и юрист по совместительству превращается в заместителя генерального директора по административным вопросам. Друг, отвечавший за выпуск продукции, известный в офисе как «Ванька, принеси», становится уважаемым директором по производству.
Метаморфозы касаются всех сотрудников, стоявших у истоков стартапа. «Лояльность», «доверие», «прошлое», «друг», «родственник» - в сумме кажутся важнее и ценнее профессионализма и системности. Корпоративная культура и уровень личных доходов неравномерно мутируют.
Компания разделяется на 2 лагеря:
- «Старых» - с доверием, преференциями без специальной экспертизы
- «Новых» - без преференций, но с профессиональными компетенциями в области своих функций в структуре.
Конфликт прав, обязанностей и привилегий между двумя лагерями неизбежен, типичен и является новой точкой трансформации роли собственника.
В малой команде на ранней фазе учредитель был главным во всем. Начав делегировать старой команде полномочия и ответственность, власть начинает расползаться, контроль снижаться. Перестают действовать прежде успешные способы управления.
Переход к новому состоянию равновесия на Этапе «Рост» и выживание бизнеса зависит от успешности преодоления ошибок бизнес-молодости. А именно:
- Хороший друг и родственник не всегда хороший сотрудник, так как использует дружбу и родство как иммунитет от увольнения, несоблюдения дисциплины, правил иерархии подчинения. Требуют более высокую зарплату за несоразмерный рынку результат.
- «Добрый дядя», партнер-соинвестор вовсе не так уж бескорыстен и альтруистичен. Апеллирует к уставу, говорит о каком-то контрольном пакете, требует отчетность и согласования сделок. В порывах аргументации грозит уволить самого основателя!
- Сотрудники, получившие миноритарные доли и опционы, поднимают головы и начинают требовать долю от прибыли, требуют согласовывать с ними бизнес-решения, игнорируют трудовую дисциплину, намекают на создание совета директоров, ограничивающего «диктат генерального директора-основателя».
- Личные жертвы основателя по экономии расходов компании за счет своей ежемесячной зарплаты эмоционально напоминают о себе. Оказывается, это никто не замечал и считает нормальным. При этом, доходы новоиспеченных миноритарных совладельцев гарантированы Трудовым кодексом и существенно выше, чем реинвестируемые дивиденды основателя.
- Фокусировка основателя на производстве и НИОКР, а не на продажах, фатальна. Отсутствие приоритета внимания к сбыту, создает кассовые разрывы, истощает личные резервы и инвестиционный бюджет, демотивирует команду.
Вовремя не исправленные ошибки Этапа «Создание», завершают эволюцию роли собственника в должника с субсидиарной ответственностью и неоценимым опытом стартапов.
Делегирование функций продаж
Основатели, успешно преодолевшие типовые ошибки этапа «Создания», переходят в фазу фрагментации операционных функций. Продажи начального периода происходят легче, когда отвечаешь за все сам. Срывы, сбои, ошибки быстро образовывают и дисциплинируют. Успешные продажи стимулируют выброс гормонов счастья, формируют рефлексы удовольствия от быстрых побед с материальным подкреплением.
Рост продаж для роста бизнеса первоначально происходит через найм менеджеров по продажам. Новые люди, не знающие особенностей продукта, специфики бизнес-модели, в отсутствии стандартизации, скриптов и CRM, проигрывают в эффективности вдохновлённому и мотивированному основателю. Собственник продолжает оставаться лучшим продажником. Обычно он делегирует механические задачи своих сделок, побуждая к холодным продажам и расширению клиентской базы.
Вспомогательные функции, обретя новых руководителей из старой команды, начинают занимать основное внимание основателя. Собственным вниманием и убытками купируется дефицит опыта и профессионализма доверенных друзей и родственников. «Разбор полетов» со старой командой происходят эмоционально, на повышенных тонах, нередко с переходом на личности.
Численность коллектив на этапе «Рост» измеряется трехзначными цифрами. Руководители старой команды начинают численно и профессионально проигрывать подчиненным «с улицы». Эмоциональная напряженность коммуникаций команды эпохи стартапа с «зазвездившимся» основателем ставит перед старожилами непростые вопросы:
- Зачем терпеть бардак роста?
- Почему надо потакать самоуправству хозяина-ровесника?
- Как вернуть друга-босса, с которым раньше много было личного, хорошего и веселого?
- Почему мои советы утратили ценность и он хвалит теперь новеньких и нелояльных?
Вовремя найденные правильные ответы помогают старой команде избежать эмоционального выгорания и покинуть разросшийся корабль стартапа заблаговременно. Не успевшие вовремя уйти пожнут гнев и диктатуру мужающего и крепчающего основателя.
Закладывается фундамент третьего этапа эволюции роли собственника.
Финансовые успехи компании вселяют в основателя уверенность в собственной правоте по всем вопросам. Вертикаль власти укрепляется, а демократические инакомыслие изгоняется. Новая профессиональная команда не дремлет. Закаленная в корпоративных битвах, обученная тысячам способов манипуляций, она использует каждую ошибку старой команды для дискредитации.
По мере уменьшения количества и влияния старой команды, собственник бизнеса становится готовым к фундаментальной профессиональной трансформации бизнеса для рывка и масштабирования:
- Формируется стратегия личного и корпоративного развития;
- Проектируется организационная структура с иерархией и грейдами;
- Формализуются бизнес-процессы;
- Внедряется локальная автоматизация;
- Внедряется система мотивации KPI.
Деление вспомогательных функций на субфункции приводит к появлению иерархии подразделений и их дроблению по зонам ответственности. Чем интенсивнее рост продаж, тем быстрее растает численность персонала, ответственного за более мелкие субфункции. Универсальные «многостаночники» замещаются монозадачными специалистами узкой экспертности.
Украли клиентов при масштабировании
По наблюдениям экспертов 4М ГРУПП этап открывается качественными изменениями роли собственника в главной функции. Менеджеры по продажам успешно справились с ростом продаж. Их количество продолжало расти. В свою очередь погруженность основателя в продажи снижается под давлением разрастающейся нагрузки от вспомогательных функций и стратегических задач. Приходит время наемных топ-менеджеров на главную функцию - коммерческого директора, руководителя отдела продаж (РОП), маркетологов.
Привыкнув отвечать за самого себя и собственные методы продаж, довериться и передать сердце бизнеса наемным посторонним людям сложно. Коммерческих директоров стараются выращивать внутри компании. За ними наблюдают, поощряют и корректируют. Карьерный рывок получают менеджеры по продажам, успевшие научиться управлять командой, отвечать не только за свои объемы, но и за общий результат. Одновременно успешный РОП, будущий коммерческий директор, проявляет способности к стандартизации, структурированию и обучению подчиненных.
Видя успехи выросшего на глазах нового коммерческого директора, основатель бизнеса безболезненно прощается с обязанностью - управлять главной функций «Продажи». Момент делегирования продаж открывает вечный ящик Пандоры для всех последующих этапов бизнеса, а именно - зависимость компании от коммерческого директора.
Остроту переживаний открытого ящика Пандоры каждый собственник бизнеса с легкостью воскресит по ключевым фразам:
- «…коммерческий директор (РОП) уволился, забрав с собой всех продажников и клиентскую базу…»;
- «…коммерческий директор попросил 50 процентов доли в бизнесе, как условие продолжения сотрудничества…»;
- «…коммерческий директор уволился с клиентской базой, открыв на соседней улице конкурирующий бизнес…».
Неокрепшие бизнесы на этапе «Масштабирование» часто рушатся из-за полного поспешного делегирования главной функции коммерческим директорам и РОПам. Коммерческие директора, как никто, кроме собственников, осознают свою роль, чувствуют пульс рынка, знают поставщиков и конкурентные недостатки.
Должность «Коммерческий директор» является профессиональным потолком менеджера по продажам. Достигнув его, привыкнув к высоким доходам, обеспечив люксовое потребление и бытовые условия, закономерно возникают потребности личностной самореализации. Пирамида Маслоу четко описывает перспективные нематериальные потребности: власть, независимость, свобода принятия решений, кратно большее потребление.
В защите от нематериальных ценностей коммерческого директора кроется главная задача собственника бизнеса на этапе «Масштабирование» - построение человеконезависимой системы управления через дробление функций и ролей.
Автоматизация продаж
Альтернативой человеку в исполнении бизнес-функций являются роботы, компьютеры и животные. Человек в бизнесе является очень дорогим ресурсом, работающим эффективно 4-5 часов в день, требующий особого отношения, лечения, отпусков, социальных гарантий. На этапе масштабирования компания растет, функции дробятся, роль человека и требования к нему снижаются за счет монозадачности.
Фраза «сотрудник – винтик» является слоганом больших компаний. Уход-приход рядового сотрудника большие системы не замечают. Перед экономистами предприятий встает задача сбалансировать два тренда: дороговизна и сложность человеческого ресурса против его низкой производительности. На помощь бизнесу приходит систематизация, дробление и формализация функций с последующей автоматизацией. Чем детальнее описана функция и в ней меньше вариативности, тем легче она автоматизируется.
Для контроля над главной функцией «Продажи» цифровизация предоставило множество инструментов:
- CRM системы с дроблением клиентских баз
- автоматические трекеры задач и шаблонов коммуникаций с клиентами
- роботизация колл-центров
- чат-боты с генеративным ИИ
- аудиозапись и потоковый анализ голосовых коммуникаций
- аналитика потребительского поведения с идентификацией персональных данных
Ключевым трендом развития функции продаж является стандартизация и автоматизация внутренних процедур, направленная на снижение человекозависимости и увеличение объемов сбыта.
Выводы
Осознанное управление эволюцией функции продаж позволяет собственникам поддерживать баланс между контролем над бизнесом и снижением зависимости от коммерческого директора с его подчиненными.
Идеалом любого бизнеса являются продажи, которые происходят автоматически (в цифровой среде без людей) и ежегодной растут. Собственники бизнеса, достигшие идеала, могут без ущерба для дивидендов сосредоточиться на делегировании, внутреннем развитии, масштабировании и диверсификации.
Наше экспертное мнение удостоилось внимания и опубликования в популярном международном деловом издании Business Excellence за апрель 2026 года.