Из хороших менеджеров по продажам, действительно, нередко получаются не очень хорошие директора, и это не случайность, а закономерность, связанная с разными психологическими базисами двух ролей.
Давайте разбираться.
Исследования показывают, что между типом личности и профессиональной эффективностью менеджера есть прямая связь: управленческая деятельность и роль продавца - это разные подсистемы в структуре организации личности, и успешность в одной роли не гарантирует успеха в другой.
Эффективный «продажник» обладает высокой эмоциональной возбудимостью, ориентацией на результат, высокой мотивацией на вознаграждение и признание, толерантностью к риску и потребностью в новизне. Экстраверсия и развитые коммуникативные навыки - естественные и очевидные требования к должности «сейлза».
Для руководителя, напротив, более важны терпение, планирование, работа с отложенным результатом, способность к системному мышлению, анализу данных, способность к делегированию, удержанию дистанции и настройке процессов, а не к личному включению в процессы подчиненных.
И получается то, что в продажах выступает как сила - импульсивность, инициативность, азарт - в управленческой роли может превратиться в слабость, когда управленец влезает с лучшими намерениями в сделки подчиненных и занимается микро-менеджментом («я же лучше знаю, как надо»).
Прекрасный продажник выгорает через несколько лет руководящей должности не от стресса и перегруза, а от несоответствия функционала должности своим психологическим потребностям, мотивационному ядру и стилю принятия решений.
Понятное дело, в крупных компаниях существуют многоуровневые программы адаптации и «выращивания» управленческих кадров, но каждый ли бизнес в текущих условиях урезания бюджетов на развитие может похвастаться, что он вкладывает время и деньги в адаптацию к новой должности звездного «сейлза»? И сам наш звездный «сейлз» должен четко понимать, что ему придется заниматься совсем другой деятельностью и готов ли он к сделке: обменять свои командировки, новизну и личные результаты на «должность» и удобное кресло.
Почему хороший «продажник» не всегда справляется с ролью директора?
1. Функция не совпадает с мотивационным ядром
"Продажник" мотивирован личным результатом, быстрой обратной связью от среды («закрыл сделку, получил деньги») и личным вкладом в результат («я все сам»). У директора мотивационное ядро смещается на результат команды, систему, отчетность и долгосрочные метрики. Когда «сейлз» попадает в роль, где важны не индивидуальные, а командные результаты, он часто чувствует внутреннюю пустоту и отсутствие своей значимости.
Полезные поведенческие модели «продажника» мешают эффективности руководителя. "Звездный" сотрудник ведет себя, как слон в посудной лавке, в новом функционале не только потому, что ему не хватило времени адаптироваться к новой роли, а из-за конфликта с собственным психотипом, который не может быть полностью разрешен адаптацией. И в этом случае остаться высокооплачиваемым сейлзом сильно честнее по отношении к себе и работодателю, чем согласиться на директорскую роль.
2. Исчезает азарт и дофамин
«В полях" у продажника каждый день новые места, клиенты, переговоры, новые проблемы, а при переходе на управленческую должность большая доля функционала уходит в отчетность, контроль бюджета, управление и мотивацию команды, представление результатов подразделения вышестоящему руководству / бенефициару, переговоры делегируются, а коммуникации все больше и больше ограничиваются корпоративными совещаниями. А ведь это прямой удар по психологической потребности в новизне и личной вовлеченности. Отсюда и выгорание руководителя: не столько из-за перегруза количеством задач, сколько от перегруза неподходящими в психологическом плане задачами.
Что делать, если у человека есть амбиции стать руководителем, но в душе он – чистый «продажник»?
1. Уважать свои психологические потребности, которые удовлетворяются ролью работы «в полях»
Идея не в том, чтоб полностью «переформатироваться» в кабинетного управленца, а в том, чтобы сохранить ключевые удовольствия, но перенести их в новую роль.
- Оставить себе взаимодействие с ключевыми клиентами, чтобы не терять тонус и ощущение личного влияния на результат. Это, кстати, не только удовлетворение внутренней потребности, но и некий риск‑менеджмент: посмотреть своими глазами на то, как продукт/услуга воспринимается прямыми клиентами и что следует улучшить.
- Встроить регулярные командировки в свою график, чтобы не закисать в одном пространстве, куда подчиненные сейлзы приносят результаты.
- Участвовать в дискуссионных клубах, форумах, круглых столах. Это даёт возможность «выгуливать» потребность в конкуренции, отстаивании своей позиции, аргументации и самоутверждении и к тому же это дополнительный источник новизны и идей, которые можно внедрить у себя в компании.
2. Переформатировать конкретную должность под свой психотип
Если в структуре личности совсем нет предрасположенности к управленческой деятельности, постараться адаптировать структуру должности под себя, а не встраивать себя в шаблон, разработанный под должность. Лучше на берегу договориться о наиболее эффективном стиле управления и задачам по должности, чем через пару лет все друг в друге разочаруются: и работодатель, и когда-то звездный «сейлз» не на своей должности.
3.Частично делегировать работу с документами и бюрократию: нанять или выделить операционного менеджера/ассистента/ ИИ-помощника, который будет работать с массивом данных, а самому управленцу предоставлять уже выжимку самого главного для принятия стратегических решений.
Все ли «продажники» плохие директора?
Конечно, нет. Есть успешные «сейлзы», которые прекрасно совмещают в себе не только экстраверсию, развитые коммуникативные навыки и потребность в новизне, но и сами по себе обладают аналитическим мышлением, способностью работать с большим объемом данных и терпением.
Да, личность пластична и способности можно (и нужно!) развивать. Несмотря на то, что харизматичность и лидерство имеют под собой генетическую предрасположенность, до приемлемых пределов управленческие навыки развиваются у личности с любым ведущим психотипом.
Хорошие менеджеры по продажам становятся «плохими» директорами не из-за лени или нехватки интеллекта. Они сталкиваются с системной ролевой неконгруэнтностью: психотип, мотивационная архитектура и метапрограммный профиль, подходящий для функции продаж, не соответствуют требованиям к управлению системой, людьми и процессами.
Выгорание в этом случае - защитная реакция психики на хроническое ощущение бессмысленности и утрату базовых потребностей в автономии, компетентности и влиянии на результат.
Однако этот сценарий не неизбежен. Компании, которые перестанут использовать повышение «продажника» в управленцы как мотивацию за высокие результаты и начнут проектировать роли под психологию человека, получат не выгоревших администраторов, а лидеров, способных масштабировать успех, не теряя связи с рынком и с собой.
Больше интересного у меня в канале "Компас внутри" в МАХ
#проективныйтест #самопознание #призвание #предназначение #миссия #потенциалчеловека #диагностикаличности #карьера #найтисебя #профориентация