Ка-то раз обсуждали мы с одной ИТ-компанией, автоматизирующей производственные процессы, образовательный продукт для их предприятий-заказчиков. Я спрашиваю: кто на заводе играет роль ЛПР-а при внедрении?
— Формально — директор по цифровой трансформации.
— А реально?
— Реально? — «Петрович».
На каждом заводе есть такой Петрович. Условно, мастер 6-го разряда. Работает не первый десяток лет. Уважение коллектива к нему такое, что директора приходят советоваться. И пока Петрович не кивнул, никакая цифровая трансформация не начнётся. Не потому что он саботирует. А потому что люди вокруг ориентируются на его реакцию, а не на приказ сверху. Петрович — не бунтарь и не ретроград. Он — скорее система координат, живой компас коллектива, стрелка которого указывает, чему можно доверять, а чему пока рано.
Эверетт Роджерс описал эту механику ещё в 1962 году в теории диффузии инноваций: любое нововведение распространяется не через формальную иерархию, а через лидеров мнений внутри сообщества. Именно их одобрение запускает цепную реакцию принятия. Без этого кивка инновация может быть спущена сверху, подписана, профинансирована — и благополучно проигнорирована. Формально внедрена, фактически мертва.
Причём Петрович — не обязательно человек с харизмой и громким голосом. Чаще это тихий профессионал, к которому идут за советом не по должностной инструкции, а по доверию. Он есть на заводе, в студенческом сообществе, в педагогическом коллективе колледжа, в чате волонтёрской группы. Он не значится ни в одной карте стейкхолдеров. У него нет подписи на согласовании. Он вне оргсхемы, но внутри системы доверия, которая и определяет, приживётся ли изменение.
Я сам наступил на эту мину в самом начале карьеры и получил урок, который запомнил навсегда. После вуза пришёл в небольшую телеком-компанию. Наивно полагал, что главное — делать свою работу добросовестно и нравиться директору. Сперва, дела шли настолько хорошо, что уже через два месяца мне прочили «вскоре» возглавить новый отдел. Я не разглядел, что настоящим «кардиналом Ришелье» в этой компании была девушка из отдела финансов. Заметная по виду, неприметная в оргструктуре, но одна из главных в негласной иерархии. Я не учёл её роль. Решил отстоять свою «блестящую инициативу» в лоб. И вместо нового отдела получил предложение уволиться.
Сейчас в любом проекте я стараюсь задавать вопрос до начала работы: а кто и где здесь Петрович?
Найти его — задача нетривиальная, потому что он не там, где вы привыкли искать. Договориться с ним не всегда просто, потому что его валюта — не деньги и не статус, а уважение и здравый смысл. Эта вторая часть, кстати, не описана почти ни в одном учебнике по управлению изменениями. Там много про «вовлечение стейкхолдеров» и «коммуникационные планы». Но Петрович в эти планы не помещается — он из другого измерения.
И вот что важно: чем сложнее система, тем выше роль таких Петровичей при внедрении изменений. В простой среде можно обойтись приказом. В сложной — где переплетены интересы, традиции, страхи и негласные договорённости — приказ без Петровича превращается в сотрясание воздуха, а то и вовсе оказывает обратный эффект. Будь то образование, бизнес или государственное управление — масштаб разный, а механика одна: изменение приживается не там, где его подписали, а там, где его приняли.
Больше постов и статей в моём ТГ-канале