Сегодня разберем «горячий» кейс, который режет по живому большинство компаний. Перед вами — максимально точное объяснение того, почему проблемы организаций нельзя решать с помощью одного инструмента.
Суть кейса: «Синдром выгорания среднего менеджмента»
Организация, как живой организм, показывает «сбой» через боль в ключевом суставе, то есть — в среднем менеджере.
Управленчески он — «слабое звено», человек, который не выдерживает перегруза между операционными задачами и изменениями.
Психологически же менеджер иллюстрирует «симптом» общей тревоги: ему приходится балансировать между неопределенностью верхнего эшелона и недовольством младших сотрудников.
Программа DPP предполагает соединение двух парадигм – управленческой и психоаналитической. Через оптику управленца, видны ошибки в устройстве компании, некорректное распределение полномочий, нерабочие KPI. И план действий должен включать пересмотр нагрузок, при необходимости – расширение полномочий, корректировку оценки эффективности.
С психоаналитической точки зрения, компания проходит через организационный невроз, который руководство не выдерживает и «направляет» вниз. Выгорание становится естественной реакцией психики менеджера.
Работать необходимо с чувством общей паники, создавать безопасные группы для обсуждения сложностей, разбирать скрытые конфликты (например, между желанием расти и танатосом бюрократии).
Опираясь на инструменты и практики программы "Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем" , работающий с задачей интегратор не просто складывает два подхода, а создает новый уровень решения. И тогда изменения в системе усиливают психологическую устойчивость, и наоборот.
Как бы это могло выглядеть на практике? Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP, предлагает пример трехуровневой трансформации:
СИСТЕМНЫЙ УРОВЕНЬ
• Новая «Политика лидерства» как обновленный контракт между компанией и руководителями
• KPI двух типов: 30% — результат, 70% — качество работы команды и процессов
КУЛЬТУРНЫЙ УРОВЕНЬ
• «Стратегический диалог» между топами и средним звеном — площадка для снятия системных барьеров
• Лидерские группы поддержки (Peer Advisory Groups) — закрытые пространства для обмена опытом
СИМВОЛИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
• Публичная церемония подписания Политики лидерства — ритуал обновления договоренностей
Достаточно хорошее решение
Каждый сталкивался с подобными трудностями – так что вполне можно говорить о создании «живой базе решений». Предлагаем поделиться размышлениями:
- Какой инструмент из вашей практики наиболее эффективно снимает тревогу со среднего звена на верхний уровень? Имеем в виду конкретные методики, форматы встреч, управленческие ритуалы.
- Какой самый неочевидный побочный эффект может дать внедрение KPI за «качество процессов»?
Все это обсуждается на программе обучения для руководителей "Доктор профессиональной практики" — как части системного обучения, где стратегическое управление разбирается не как набор инструментов, а как практика работы с реальными организационными напряжениями.