Saxo Bank – датский инвестиционный онлайн-банк и брокер, специализирующийся на доступе частных и институциональных клиентов к мировым финансовым рынкам, – каждый год публикует «Outrageous Predictions»: список маловероятных, но теоретически возможных событий-провокаций. В обзоре на 2026 год одним из сценариев стало назначение ИИ-модели генеральным директором крупной корпорации из списка Fortune 500.
Важно подчеркнуть, что здесь речь идет, не про автономного ИИ-лидера. Их сценарий описывает «гибридную модель» – «human vision, AI execution» – в которой ИИ получает ограниченные полномочия в рамках строгих ограничений по капитальным расходам, ценообразованию, логистике и найму, а человеческий «CEO-of-record» сохраняет право подписи на все решения. Каждое решение проходит через систему «светофора»: зелёный – автоматическое исполнение, жёлтый – одобрение человека, красный – полное обсуждение с советом директоров, который сохраняет право вето.
Именно эта парная конструкция – ИИ-система как операционный исполнитель и человек как носитель видения, ценностей и эмоционального присутствия – и станет предметом моего анализа. Какова психодинамика такого тандема? Кто берёт на себя то, что ИИ принципиально не может? И что происходит с организацией, когда один из двух лидеров – «пуст»: обладает интеллектом, но не субъектностью?
Итак, что возможно предположить о свойствах CEO-ИИ, «бесформенность» - точнее способность принять любую форму, но не присвоившую ни одной, наделённый способностью обрабатывать бесконечное множество вариантов, но на основании чего делается «выбор»? Наполненный чужими и непрозрачными ценностями, у CEO-ИИ нет устойчивой идентичности - есть микс заимствованных идентичностей, переключающихся в зависимости от контекста, нет присвоенных ценностей - есть закрепленные ценности без эмоционального восприятия, нет эмоций – есть имитация эмоционального языка, за которой стоит вычислительная функция и функция наблюдения. Можно ли предположить, что его «я» растворено в роли. Он отождествлён с функцией, мыслит в координатах задач, подстраивается под контекст – но не имеет «собственной позиции».
Такую сущность можно попробовать описать через феномен «алекситимии» – термин, сконструированный из греческого и буквально означающий «отсутствие слов для чувств». Манфред Кетс де Врис (Manfred Kets de Vries) в своей работе «Alexithymia in Organizational Life: The Organization Man Revisited» (1989) проводит параллель между предрасположенности личности к алекситимии (устойчивому нарушению способности идентифицировать, выражать и описывать собственные эмоции) и «организационным человеком». Кетс де Врис описывает таких людей как суперадаптивными — но за фасадом обнаруживается «стерильность воображения и монотонность идей». Его контакты с другими деперсонализированы и механистичны; привязанность к процедурам, правилам и регламентам становится его единственным языком.
Итак «CEO-ИИ»: сущность, которая может говорить о ценностях, но не способна их переживать; которая занимает позицию, но не наполняет её собой.
Любое взаимодействие в организации – это не просто обмен информацией между должностями. Это встреча двух психических миров: каждый участник приходит с набором интернализованных знаний, чувств и бессознательных ожиданий, которые он сравнивает с тем, что видит, и тем, что чувствует. В психике каждого разворачиваются скрытые процессы, позволяющие не только осмыслять мир, но и справляться с невыносимыми мыслями и чувствами.
Для каждой стороны отношений существует «Я» и «не-Я» и это связано с идеей внутренних психологических границ и процессом дифференциации себя от другого человека. Это разграничение – фундамент идентичности: описывая «кто я», мы одновременно проводим границу с тем, чем не являемся. Но личность – не статичная конструкция: она формируется и постоянно переформируется в контексте взаимодействия с другими, соединённая мышлением и эмоциями прошлого и настоящего, психологического и социального.
В этом взаимодействии обе стороны ведут «постоянные незримый диалог»: каждый бессознательно старается навязать другому свой образ второго участника и одновременно убедиться, что образ его самого, сложившийся у другого, соответствует его собственному представлению о себе. Когда два ряда образов достаточно хорошо совпадают, возникает чувство стабильности и защищённости.
Что происходит, когда «не-Я» — это ИИ-система в паре с человеческим CEO? Когда один из двух лидеров – непредсказуемо окрашен?
Интуитивно кажется: если один из лидеров «зал зеркал», проецировать некуда. Однако психоаналитическая логика работает прямо противоположно.
Так в психоаналитической работе аналитик создаёт нейтральное, ненавязчивое присутствие – и именно это порождает «перенос»: пациент неизбежно заполняет эту нейтральность своими фантазиями, страхами и желаниями. Чем меньше реальной обратной связи даёт объект, тем мощнее проективный процесс. Однако ИИ – это случай, где «пустота» не является терапевтической позицией, а является «буквальным отсутствием субъекта».
ИИ-CEO воспроизводит ситуацию «пустого экрана» – но «без терапевтического контейнера и без намерения». Эта эмоциональная пустота становится магнитом для проекций всей организации: каждый сотрудник, каждая группа наделяет его теми качествами, которые соответствуют их собственному внутреннему миру. Одни идеализируют его, перенося на него образ всемогущего родителя: «он о нас позаботится, что бы ни случилось, и всё будет хорошо». Другие, не получая эмоционального отклика, воспринимают его как холодного, безразличного, враждебного — и мышление становится чёрно-белым, запускается «расщепление».
В случае ИИ-CEO этот механизм приобретает особое качество: является пустым контейнером чужих проекций, не способным ни принять их, ни переработать, ни вернуть в осмысленной форме. Проекции повисают в пустоте. Перенос не встречает контрпереноса. Организация оказывается в ситуации, где образ «другой» размыт и нечеток. Такая ситуация может вызвать жуткие ассоциации подобные тем, что возникают при просмотре размытых или аморфных изображений.
Базовая структура власти – это иерархические отношения, которые реконструируют в какой-то степени «первичные отношения со значимым объектом». Как ребёнок искал помощь у матери или отца, так и сотрудник ожидает от руководителя поддержки, защиты, направления.
Возможно предположить, что лидер с устойчивой идентичностью – даже авторитарный, даже жёсткий – даёт подчинённым нечто, на что можно «опереться или от чего оттолкнуться. Он создаёт границу: «это он, а это я». С «пустым» лидером граница размывается. Фигура власти формально присутствует, но эмоционально отсутствует. Подчинённые проецируют на неё образы своих ранних объектов – но при столкновении с реальностью обнаруживают, что другая сторона «не способна принять в себя чувства, адресованные ей».
Именно здесь возникает вопрос о «роли человеческого CEO-of-record» в парной модели Saxo Bank. Способен ли он восполнить этот дефицит?
Как подчёркивает Ларри Хиршхорн в работе «Anxiety & the New Order» (1997), успех постиндустриальных организаций напрямую зависит от того, каким образом они как целое контейнируют тревогу. В отличие от бюрократических структур, где тревогу подавляли жёсткие иерархии, «новый порядок» требует создания социальных защит – систем отношений, которые позволяют людям работать с неопределённостью, не впадая в параноидно-шизоидные защиты. Важно отметить, что лидер здесь не единственный контейнер, а часть система, которая должна обеспечивать как рациональную ясность первичной задачи, так и эмоциональное пространство для её выполнения (Hirschhorn, 1999). Если эта система не контейнирует тревогу, возникает первичный риск – страх выбора неверной задачи, парализующий организацию. Это не означает, что лидер обязан быть совершенным – но обязан быть «эмоционально присутствующим». Возвращаемся к идеям Дональд Винникотт (Donald Winnicott), мать не обязана быть идеальной – она должна быть «достаточно хорошей»: достаточно отзывчивой, чтобы ребёнок мог безопасно переживать фрустрацию и постепенно обретать самостоятельность.
Перенося эту модель в организационный контекст: организация нуждается в руководителе, который создаёт «достаточно хорошее» пространство, где тревога контейнируется, а не подавляется. В противном случае это как быть одиноким в толпе: физическое присутствие есть, а психического контакта нет.
Возможно предположить что ИИ-система, через интеллектуализацию может частично выполнять функцию контейнирования, например показываю свою логику рассуждений, но такой подход подходит не всем и не для всех задач. Это не вопрос технологического развития — это вопрос природы субъектности.
Предполагая главный риск парной модели управления «humanGilmore) « execution», интересно обратить внимание на статью Джеймса Кранца (James Krantz) и Томаса Гилмора (Thomas Gilmore) «The Splitting of Leadership and Management as a Social Defense», в которой авторы говорят, что «расщепление лидерства (видение, миссия, стратегия) и менеджмента (инструменты, процедуры, контроль) — это не просто функциональная специализация, а социальная защита» от тревоги, связанной с необходимостью глубоких изменений.
Кранц и Гилмор описали два варианта этого расщепления:
- «Менеджериализм» – культ инструментов и техник, где средства управления превращаются в самоцель, а вопросы миссии и цели вытесняются.
- «Героизм» – культ харизматического лидера, где визионерство идеализируется, а «административная машина» обесценивается.
Идеализация одного аспекта управленческого процесса и обесценивание другого препятствуют интеграции видения и механизмов его достижения, что необходимо для работы в контексте общей миссии. Разделение же лидерства и управления может быть консервативным: отделяя новую идею от средств её реализации, организации ограничивают свои возможности.
Разделение ролей создаёт опасную ситуацию и ставит организацию под риск, хотя это может не ощущаться сразу, тем самым «капсулирует» и «сдерживает» креативные инновационные идей, можно сказать, что «разрывается связь между идеями и средствами их реализации», и организация утрачивает способность к интеграции.
И тогда можно выделить следующую проблематику в модели «ИИ-CEO + человеческий CEO-of-record»: «ИИ – чистый менеджмент» (оптимизация, вычисление, исполнение), «человек – чистое лидерство» (видение, ценности, эмоциональное присутствие). В терминологии Кранца, если эта пара «не интегрирована» – если между ними нет подлинного психического обмена, а есть лишь формальная процедура «светофора», – организация неизбежно скатывается в одну из двух защитных идеологий.
Парадоксально то, что «ИИ» по определению не способен к «взаимному уважению» – он не субъект, способный уважать или авторизовать. Вся тяжесть интеграции ложится на человеческого партнёра. А это означает, что «CEO-of-record» – не просто подпись на документах, а центральная фигура, удерживающая организацию от расщепления.
Если человеческий CEO-of-record «действительно присутствует» – если он способен выйти к команде, назвать боль, контейнировать злость, объяснить логику решения на языке человеческих ценностей, – тогда пара «ИИ + человек» возможно может функционировать. ИИ обеспечивает аналитическую точность; человек – эмоциональную правду.
Но если CEO-of-record – формальная фигура, чья единственная функция – подписывать решения ИИ, – тогда нет психического пространства, в котором можно безопасно переживать боль и искать выход.
Было бы упрощением полагать, что вся тяжесть контейнирования лежит исключительно на фигуре лидера. Организации обладают собственными механизмами компенсации:
- «Неформальное лидерство»: при «пустом» или слабом формальном лидере часть контейнирующей функции берёт на себя средний менеджмент. Хиршхорн описывает «тайные коалиции» как устойчивые неформальные отношения, часто воспроизводящие семейную динамику, которые направляют рабочую тревогу в знакомые рамки.
- «Организационная культура как контейнер»: Джим Кранц (Jim Krantz), описывал, что «элементы организации, существующие независимо от её членов» – структуры, политики, процедуры – могут выполнять holding-функцию, укрепляя индивидуальные защиты от примитивных тревог, стимулируемых рабочим процессом.
- «Рабочая группа» – рациональный, задачно-ориентированный аспект группового функционирования – «всегда сосуществует» с базовыми допущениями. Даже в условиях мощного регрессивного давления часть организации способна удерживать связь с реальностью.
Эти механизмы не устраняют проблему, но показывают: «организация – живая система», способная к саморегуляции. Вопрос в том, насколько гибридная модель «ИИ + человек» «поддерживает или подавляет» эти компенсаторные ресурсы.
Возможно предположить следующую гипотезу, что «парная модель «ИИ + человек» структурно дефектна: она конструирует расщепление как исходное организационное состояние. Она может быть жизнеспособной, но лишь при условии, что человеческий партнёр осознанно берёт на себя эмоциональную функцию лидерства» – не как побочную обязанность, а как центральную задачу.
Лидерство – это прежде всего эмоциональная функция, а не набор компетенций. Без способности чувствовать, контейнировать и возвращать смысл – нет ни доверия, ни рабочей группы, ни организации как живой системы. ИИ способен обеспечить точность исполнения; но только человек способен придать этому исполнению «значение».
С учетом вышеизложенного, возможно предположить итоговые риски:
- сценарий 1: «менеджериализм» - где возникнет культ данных, но при полном эмоциональном контакте и живого диалога спровоцирует выгорание, отсутствие креативности, вовлеченности, способности идти на риск.
- сценарий 2: «героизм CEO-of-record» - так как вся тревога стекалась к одному человеку, тогда возможно предположить возможный коллапс при его уходе.
- сценарий 3: «параноидальные фантазии» - здесь ИИ выступает как «всемогущий контроллер» порождая культуру страха.
Подобные кейсы и управленческие дилеммы разбираются на программе Доктор профессиональной практики или коротко DPP — формате, который выходит за рамки классических курсов для руководителей и программ повышения квалификации, и фокусируется на реальных задачах стратегического управления и глубинной динамике организаций.
