В продолжение статьи про смену профессии поделюсь, чем отличается работа корпоративным банкиром от работы финансовым директором компании. Некоторые говорят: “Вроде и там и там финансист, просто сменил отрасли”. Конечно, это не совсем так, вернее - совсем не так просто, как звучит. Итак, расскажу, почему переход из работы клиентщиком в банке на работу финансистом в компании - это не только комплексная перестройка функционала и экстренный набор знаний, но также и множество навыков, которые критичны для руководителя финансами в бизнесе, но далеко не всегда органично нарабатываются в рамках стандартной карьеры финансиста в одной или нескольких компаниях.
В первой половине своей карьеры я был менеджером по работе с крупными корпоративными клиентами в международном банке. Такая работа предполагает ведение всех взаимоотношений банка с компанией - от зарплатного проекта для сотрудников до организации проектного финансирования на запуск нового производства, финансирование сделок для поглощения конкурентов (M&A) и синдицированного (объединенного от нескольких банков) кредитования. Основной фокус в работе был на кредитных продуктах. Соответственно, мои цели, бюджетные показатели, и как результат - бонусы, были завязаны на размер кредитного портфеля, а также общую прибыль банка с моего портфеля клиентов.
Банковский клиентский менеджер (конечно, не розничного, а именно корпоративного блока) получает хорошую школу в части опыта ведения переговоров и закрытия сделок. Это, могу предположить, как челночная дипломатия в политике - договориться с риск-менеджментом посмотреть на компанию, которую год назад наверняка не пропустили бы на кредитный комитет (да и сейчас - не факт), потом поехать в компанию и договориться попробовать, поскольку риск-менеджмент сменил гнев на милость, потом обсудить с собственным руководителем и согласовать поддержку проекта, дальше - с кредитным аналитиком, а потом - еще раз заново со всеми, в том же или в обратном порядке, поскольку рыночные обстоятельства изменились, и снова и снова по кругу.
Когда я работал в российской банковской сфере в нулевых в департаментах по работе с крупными клиентами ведущих банков было разделение по отраслям - для четкого деления рынка между отделами и наработки отраслевой специализации клиентских менеджеров. У моего отдела (который впоследствии был назван управлением, согласно бытовавшей моде на повышением видимости и значимости людей через названия их подразделений и должностей) были непростые, скажем даже хардкорные отрасли - целлюлозно-бумажная промышленность, деревообработка, машиностроение. У меня были крупные производители фанеры, газетной бумаги, картона и упаковки, но также предприятия энергетического машиностроения, судостроение, в какой-то момент моим клиентом стал один из крупнейших автопроизводителей.
Кстати, почему я назвал отрасли “хардкорными”. В 90-х у этих направлений, как это было принято называть с советских времен, народного хозяйства было сложное время. Безусловно, во всей экономике постсоветского пространства промышленности было непросто. Но если у нацеленных на внешний спрос отраслей, например в добыче полезных ископаемых, были экспортные контракты, то у сфокусированного на внутреннее потребление страны (и блока социалистических стран) морально устаревшего машиностроительного комплекса - все было совсем тяжело.
К сравнительно кредитоспособным в нашем банке относились более ли менее работающие подотрасли машиностроения: от автомобилестроения до судостроения и энергетического машиностроения. Немного особняком стояла целлюлозно-бумажная отрасль - она была вроде бы также экспортоориентированной, но с другой стороны жестко зависела от поставок сырья - древесины. С дерево же заготовкой и обработкой девяностых и даже в начале нулевых было сложно работать из фрагментации и серости отрасли.
Но вернемся к сути профессии. Как клиентскому менеджеру, мне надо было находиться в постоянном контакте с компанией - обычно с финансовым директором и начальником отдела по работе с банками. Быть в контакте - это не просто созваниваться, но и периодически ездить в командировки на производство. Например, я неоднократно посетил большинство крупных целлюлозно-бумажных комбинатов в традиционно лесных Карелии и Поволжье. Задача клиентского менеджера - выстраивать отношения с руководством, наблюдать и делать выводу о текущей кредитоспособности компании, по ходу обсуждая возможности для развития бизнеса. Как результат, добавлять в работу с клиентом новые продукты (например, торговое финансирование - гарантии и аккредитивы), сопровождать текущие договоры по оборотному и проектному кредитованию, организовывать новое финансирование.
Клиентский менеджер делает предварительный анализ финансового состояния компании, согласовывает условия внутри банка, дает клиенту предложение на кредитование - на оборотный капитал, торгово-экспортное, инвестиций в основное производство, проектное финансирование. Пример проектного финансирования - кредит на строительство нового цеха или покупку конкурента, причем вместе с документарной линией для выпуска гарантий и аккредитивов (используются в рамках обеспечения возврата аванса или, например, как элемент долгосрочного экспортного контракта). После получения согласований и решения кредитного комитета - надо подготовить кредитную документацию, провести сбор подтверждающих документов с компании, организовать подписание (что обычно само по себе оказывалось непростой задачей), а потом - сопровождать кредитную сделку, часто на протяжении многих лет, до полного погашения.
Собственно, основные цели клиентского менеджера по работе с крупными корпоративными клиентами банка:
1) Выстраивание долгосрочных отношения с компаниями отраслей, за которые отвечает твое подразделение в банке. Привлечение и сопровождение корпоративных клиентов-компании в течение многих лет работы с банком (желательно - десятилетий), с ответственностью за финансовый результат: соответственно, с ежегодным наращиванием дохода банка от каждого конкретного клиента.
2) Финансовый и кредитный анализ компании и конкретного проекта. Сначала самостоятельно изучаешь по открытым источникам и базовой финансовой отчетности, а по мере согласования оферты на финансирование с клиентом и после получения пакета информации для кредитного анализа (расшифровки финансовой отчетности, прогнозную финансовую модель, документы по проекту) - вместе с кредитными аналитиком и риск-менеджером, ответственным за твои сделки.
3) Представление клиента перед стейкхолдерами внутри банка. Общение внутри банка с кредитным департаментом, риск-менеджментом, иногда даже персонально с членами кредитного комитета в рамках согласования условий финансирования уже на уровне подготовки кредитной заявки и проведения оценки заемщика (оценки кредитоспособности бизнеса, в случае крупных клиентов - на уровне группы компаний).
4) Работа с внутренними службами банка и даже с подразделениями компании-клиента в рамках подготовки кредитной документации и подписания (а также - наполнения юридического и комплаенс файла компании всеми запрашиваемыми документами).
5) Взаимодействие с обслуживающими компанию подразделениями банка в течением всего периода кредитного проекта или работы с продуктом (тем же лимитом на документарные операции - гарантии и аккредитивы): кредитным департаментом, управлением по рискам, проводящим регулярные ревью, комплаенсом, и прочими вовлеченными подразделениями.
Уже понятно, что в корпоративном банкинге за эффективность бизнес-процессов и достижение финансовых целей отвечают клиентские менеджеры. Обычно работа с крупными предприятиями строится по отраслевому признаку, а со средними и малыми компаниями - по региональному. Соответственно, в головном московском офисе банка работают клиентские менеджеры, ответственные за крупных клиентов по всей стране, но с разделением по отраслям, а в региональных - отвечающие за клиентов своего города и региона, соответственно без выраженного отраслевого деления. Соответственно, в московском же офисе обычно работают клиентщики, охотящиеся за средними компаниями Москвы и Подмосковья. В нулевых в моем банке крупным клиент считался начиная с выручки эквивалентной 100 миллионов долларов в год - тогда это было ориентировочно от двух миллиардов рублей.
Важно отметить, что работа клиентского менеджера может быть сугубо фронт-офисной - нацеленной на привлечение и выстраивание отношений с клиентами, или же совмещать работу по сопровождению клиентов с задачами кредитного анализа и даже риск-менеджмента. Например, в России с начала 2000-х по середину 2008 я работал как классический клиентский менеджер, привлекающий и сопровождающий корпоративных клиентов и проводящий сделки, а в Европе я уже совмещал клиентскую работу с кредитным анализом и комплаенс-контролем.
При этом, даже если сам проводишь кредитный анализ и комплаенс-проверку, готовишь кредитную заявку на комитет, то конечно же действуешь скорее как клиентский менеджер, нежели чем инвестиционный аналитик. В современных организациях для этого типа работы используют термин “бизнес-партнер”: финансовый бизнес-партнер, HR бизнес-партнер, итп. Соответственно, отвечая за определенную функцию в компании, бизнес-партнер рассматривает свои задачи с точки зрения достижения целей компании - задавая себе вопрос “зачем”, ставя те самые амбициозные цели, снимая лишние бюрократические ограничения (но не создавая дополнительных рисков) в бизнес-процессах. Тогда еще не было термина “agile” (гибкие процессы), но по сути ключевой функцией банковского клиентского специалиста было как раз вносить гибкость во все процессы банка, связанные с обслуживанием корпоративных клиентов.
Хотя, как я уже отмечал, на работе в европейском банке приходилось не только искать клиентов и организовывать кредитные сделки, но и самому писать заявки на кредитный комитет и регулярно проводить комплаенс-ревью, тем не менее это коммерческая в первую очередь работа. Приоритетом клиентщика всегда является бизнес и финансовые цели банка в работе с компанией, группой заемщиков, фокус на закрытие сделок и долгосрочные отношения с клиентом и внутри банка - с коллегами-стейкхолдерами из других подразделений. Рассмотрим же, как организовать переход из такой профессии в управление финансами компании. Начнем с задач финансового руководителя компании.
Финансовый директор в компании занимается:
1) Управленческим учетом и финансовым планированием, связанной с этими процессами автоматизацией. В широком смысле управленческий учет - контроль операционной деятельности, отчетность и организация данных для принятия решений.
2) Организацией финансового (бухгалтерского) учета, формированием отчетности для налоговых и прочих органов, аудитами. В обиходе это называется налоговым учетом и бухгалтерией. Это ответственность за учетную политику, организацию учета операций, подготовку и подачу в регулирующие органы бухгалтерской и налоговой отчетности.
3) Управлением оборотным капиталом, ликвидностью и обеспечения платежей. Так называемое казначейство. Тут же обычно и взаимодействие с банками и прочими финансирующими сторонам (инвесторами, фондами, спонсорами, итп): с теми же ведущими компанию клиентскими менеджерами в банках, аналитиками со стороны фондов (если есть инвесторы-фонды) или инвестиционных банков (если компания выпустила облигации или торгуется на бирже).
4) Риск-менеджментом: внедрением контрольных процедур в операционном управлении и в целом. Определение всех основных рисков бизнеса, ранжирование их приоритетности, определение ключевых, внедрение процессов для мониторинга и предотвращения угроз (от мошенничества внутри и извне организации до регуляторных рисков, макроэкономических факторов, войн и эпидемий).
5) Стратегическим управлением активами. Это широкое поле деятельности - сюда включается экономика текущих и новых проектов, стратегическое планирование, участие в принятии стратегических решений на уровне правления и совета директоров, экспертное консультирование акционеров, подготовка компании к выходу на публичные рынки, приобретение и продажа бизнесов (M&A).
Получается, что, когда я переходил из банковского клиентского бизнеса в финансовые руководители компании, действительно хорошо я понимал казначейскую часть работы финдира (финансирование бизнеса, операционное банковское сопровождение, комплаенс, международные транзакции) и, как это ни странно на первый взгляд - стратегическую часть, связанную с оценкой бизнеса, построением взаимоотношений со стейкхолдерами, требования кредиторов и инвесторов. Также неплохо разбирался в риск-менеджменте, чуть хуже умел делать финансовый анализ и прогнозирование, и уже на пользовательском уровне разбирался в бухгалтерском учет и построении управленческого учета в компании. Как видно из описания задач банкира и финдира, есть разница в функционале между банковским клиентским менеджером и финансовым директором в компании. Но есть и существенные пересечения.
В плюс для финансового директора компании, перешедшего из банковской карьеры, безусловно, шел бизнес-кругозор по разным отраслям и проектам, во многом - международным, а также приоритет гибких навыков: умение договариваться, не уступая в важных для банка и твоего отдела позиций в большом проекте финансирования. Естественно, лучше вести клиентов в департаменте по работе с крупным бизнесом, чем на потоке привлекать и сопровождать небольшие и средние компании в региональных подразделениях. Большой масштаб задач и высокий профессиональный уровень людей, с которыми ведешь переговоры и ежедневно общаешься - все это влияет на развитие в не меньшей степени, чем усиленная работа над хардскилами.
В копилку опыта, который я назвал выше бизнес-кругозором - множественность прошедших через тебя ситуаций по кредитной и инвестиционной оценке проектов, в рамках подготовки кредитной документации и проверки полномочий непосредственно при подписании документации и выдаче кредита. В работе менеджера по сопровождению крупных клиентов и проектов финансирования всегда всплывает какая-то непредвиденность в документах, которую надо быстро, в течение нескольких дней или даже нескольких часов, часто в день сделки, устранять со всеми участниками процесса, как со стороны банка, так и клиента.
Прокачивается навык быстрого решения самых нестандартных задач - срочное получение протоколов решений совета директоров, которые находятся в разных частях света, или контакт с банком-корреспондентом в Штатах для проведения зависшей суммы, от прохождения которой зависит реализация большой сделки, согласование внутри банка нетиповых условий-ковенантов, поскольку они требуются для какого-то участника синдикации и озвучены в последний момент, и многие-многие другие ситуации, которые ежедневно решает клиентский менеджер в банке.
Этим хорош банковский опыт для начала карьеры финансиста - будущего руководителя по экономике и финансам крупной или средней компании. Так на большой выборке отраслей и компаний появляется обширная насмотренность - в сравнении с карьерой в одной или даже нескольких компаниях. Также, с момента переезда на работу в Европу у меня уже был значительно более широкий набор отраслей: от крупных сетей ритейла и фондов недвижимости до металлургических комбинатов и НПЗ, причем не только в России, но и в других странах СНГ и в Европе.
Как известно, чем больше развиваешься как руководитель, тем важнее становится та самая насмотренность, опыт разных ситуаций в бизнесе, чем собственно хардскилы: не важно, это проведение кредитного анализа заемщика в банке или построения управленческого учета в компании. В работе корпоративного клиентского менеджера в универсальной кредитной организации как раз больше ценится стек гибких навыков (софтскилов) и соответственно проходит их прокачка - ведь он постоянно балансирует между требованиями банка и конкуренцией за хорошего клиента, ведет стратегические взаимоотношения со стейкхолдерами внутри своей организации и долгосрочные клиентские отношения с участниками отрасли. И конечно же, полезно обогатить свой опыт международными проектами, а еще лучше - работой за рубежом хотя бы пару лет.
***
Мы живем в экономике внимания, поэтому, если понравилась публикация, подписывайтесь, ставьте лайки, пересылайте друзьям и делайте репосты в соцсетях. Это будет полезно для развития блога и приятно автору.
Подписывайтесь также на мой телеграм-канал CFOblog и читайте книгу “Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски”.