🤝 В конце 2024 года ПРАВОКАРД оказался в точке, знакомой многим компаниям: бизнес растет, нагрузка увеличивается, а команда начинает выгорать. Это тот момент, когда компания может незаметно начать терять людей, а вместе с ними - устойчивость, так как лояльность сотрудников напрямую связана с лояльностью клиентов и, в конечном счете, - с успешностью компании.
Как удержать команду, дать реальный стимул к работе и какие управленческие решения действительно работают, рассказывает директор по персоналу ПРАВОКАРД Наталия Матвеева.
🫠 Лояльность как скрытый драйвер B2C
Связь между сотрудниками и клиентами не всегда очевидна на уровне метрик, но она всегда проявляется на уровне поведения.
Лояльность сотрудников и клиентов взаимосвязаны, так как лояльные сотрудники, которые разделяют ценности и цели компании, будут лояльны и к клиентам.
На практике это выглядит просто: сотрудник, который доверяет компании, не формально «отрабатывает» задачи, а вкладывает свои силы, знания, талант, действуя в интересах клиента. Он быстрее реагирует, глубже погружается в проблему, аккуратнее коммуницирует, так как заинтересован в поддержке репутации бренда, который сам уважает и гордится тем, что работает в компании.
При низкой же лояльности сотрудник на деле будет соблюдать регламенты, инструкции, выполнять свои должностные обязанности, но это не показатель лояльности, так как он не будет вкладываться сверх необходимого. Клиент чувствует это сразу, даже если формально услуга оказана корректно.
Таким образом, формируется единый поток лояльности: от компании к сотруднику и от сотрудника к клиенту.
😎 Что бизнес часто путает с лояльностью
Одна из ключевых управленческих ошибок - подмена понятий.
Смотрите сами. Лояльность работника - это про то, как человек чувствует себя внутри компании: насколько ему безопасно, интересно и ценно. Лояльность - это про ценности и доверие к работодателю. Лояльность не равно вовлеченности или удовлетворенности.
Сотрудник может быть удовлетворен уровнем дохода или вовлечен в конкретный проект, но это не означает, что он останется в компании в сложный период или будет защищать ее интересы.
Лояльность - это более глубокий уровень. Это готовность быть с компанией и в трудный период, и в кризисной ситуации, а не только в комфортных условиях.
Кстати, именно в кризис разница становится особенно заметной. В моей практике были случаи, когда в сложные периоды сотрудники продолжали работать без потери качества, несмотря на задержки заработной платы. Даже в том случае, когда заработная плата выплачивалась продукцией, но команда понимала, что это временно и что руководство ведет с ними открытый диалог, поэтому сохраняла работоспособность и ответственность перед клиентами.
Это невозможно объяснить ни вовлеченностью, ни удовлетворенностью. Это и есть лояльность.
🤑 Экономика лояльности: что стоит за цифрами
Связь между лояльностью и финансовыми показателями давно подтверждена исследованиями. По данным Gallup, компании с высоким уровнем вовлеченности и корпоративной лояльности сотрудников демонстрируют рост продуктивности на 21%, прибыли - на 22%.
Но для бизнеса важнее не абстрактные проценты, а прикладная экономика.
Замена одного ключевого сотрудника обходится компании в сумму от 50% до 250% его годового дохода. И это только прямые расходы. К ним добавляются утрата знаний, связанная с конкретным человеком, нарушение командной динамики, снижение скорости процессов и неизбежные ошибки на этапе адаптации нового сотрудника.
Если рассматривать это в связке с клиентским сервисом, становится очевидно: текучесть - это не только HR-проблема, но и фактор снижения клиентской лояльности.
Клиенты привыкают к конкретным людям. Когда контактные лица постоянно меняются, уровень доверия падает. В B2C это выражается в снижении NPS, в B2B - в потере контрактов.
🍩 Почему «плюшки» в последнее время все меньше работают
Распространенное заблуждение - попытка повысить лояльность через отдельные инициативы: бонусы, мероприятия, корпоративные активности.
На практике это дает краткосрочный эффект.
Повышение лояльности к компании происходит через системную работу с культурой, ценностями, смыслами, через открытый диалог с сотрудниками и честность. Признание, прозрачность и гибкость работают лучше любых разовых мероприятий.
Наталия Матвеева:
- Сотрудники всегда чувствуют, где есть реальная забота, а где - ее имитация.
Если компания не слышит сотрудников, не реагирует на проблемы и не выполняет обещания, никакие дополнительные бонусы не сформируют доверие.
Лояльность - это всегда результат последовательных действий, а не разовых решений.
💹 Как измерять лояльность и работать с ней
Чтобы управлять лояльностью, ее необходимо перевести в измеримую плоскость. Базовый инструмент - eNPS. Его можно определить, используя простой вопрос: готов ли сотрудник рекомендовать компанию как работодателя. Результат позволяет понять не только общий уровень лояльности, но и динамику изменений. Оценка осуществляется по формуле: количество промоутеров - количество критиков / общее количество опрошенных , где «промоутеры» – сотрудники, ответившие на 9-10 баллов, «критики» – сотрудники, ответившие на 0-6 баллов и «нейтралы» – сотрудники, ответившие на 7-8 баллов, чьи ответы не учитываются при определении результатов.
Дополнительно в практике ПРАВОКАРД, например, используются:
✅ регулярные опросы вовлеченности и удовлетворенности;
✅ анализ причин увольнений с учетом длительности работы в компании (exit-интервью);
✅ мониторинг уровня текучести основного персонала и ключевых сотрудников,
✅ stay-интервью, позволяющие выявить риски до ухода сотрудника;
✅ наблюдение за поведенческими индикаторами - от уровня коммуникации до неформальных обсуждений внутри команды с учетом сигналов усталости.
Особое значение имеет качественная часть – анонимные ответы сотрудников на открытые вопросы. Именно они дают понимание реальных причин лояльности или ее отсутствия.
Наталия Матвеева:
- Плохой сигнал, когда в «курилках» сотрудники прямо или косвенно обесценивают решения руководства и нововведения, негативно отзываются о компании, распространяют слухи. Важно не уводить такие разговоры «в тень», а вызывать на открытый диалог без опасения со стороны недовольных, что за их откровенностью последуют карательные меры. Так можно вовремя узнать, что именно не устраивает сотрудников и предложить совместное решение проблем, а не беспредметное обсуждение.
Важно также поощрять и поддерживать амбассадоров бренда, которые позитивно отзываются о компании и с энтузиазмом рассказывают другим сотрудникам о плюсах и выгодах тех же нововведений и решениях руководства. Они не просто сами понимают выгоды, но и знают, как правильно донести эту мысль до остальных. Положительные отзывы обязательно зарядят и других сотрудников.
Особенно если примером служит руководство компании. Когда генеральный директор и руководители участвуют в тех же опросах, общаются на равных с сотрудниками и являются проводниками ценностей и миссии компании, то сотрудники с большей готовностью воспринимают перемены и нововведения.
♾️ Кейc ПРАВОКАРД: от выгорания к росту
Яркий пример - ПРАВОКАРД. В конце 2024 года компания столкнулась с тревожным сигналом: низкий уровень лояльности (eNPS - 28%), рост нагрузки, признаки выгорания и слабые коммуникации между подразделениями.
Мы честно зафиксировали риск: без изменений компания может потерять ключевых сотрудников и не реализовать амбициозные планы, что, безусловно, может отразиться на клиентах.
Ключевое решение заключалось в отказе от точечных HR-инициатив. Вместо этого была выбрана стратегия системных изменений корпоративной культуры.
Проект строился вокруг трех принципов:
❇️ снижение перегрузки;
❇️ реальная поддержка сотрудников;
❇️ формирование среды партнерства.
Изменения затронули всю внутреннюю инфраструктуру: от процессов до коммуникаций.
Наталия Матвеева:
- Мы пересобрали ключевые элементы внутренней среды:
1️⃣ запустили корпоративный портал для общения, признания, обучения, адаптации и объединения команды, находящейся в разных городах;
2️⃣ внедрили систему признания с внутренней валютой;
3️⃣ пересобрали социальный пакет и подключили программу поддержки сотрудников;
4️⃣ внедрили КЭДО для сокращения рутинных процессов и ИИ-ассистентов;
5️⃣ запустили канал в известном мессенджере о карьере в ПРАВОКАРД.
Параллельно была проведена глубокая работа с ценностями. В результате нескольких этапов обсуждений с сотрудниками, руководителями и даже клиентами были сформулированы три ключевые ценности: Скорость, Качество и Партнерство, которые мы включили в Кодекс этики. Символом ценностей стал корпоративный маскот – муравей, через образ которого мы показали, какие мы сильные, дружные и трудолюбивые. А наш слоган «Партнерство каким оно должно быть. вместе» говорит о том, что мы заботимся о наших партнерах и клиентах.
Чтобы ценности не остались декларацией, они были встроены в систему оценки персонала, в систему признания, когда по итогам месяца сотрудники ставят друг другу звезды на корпоративном портале за соответствие одной из трех ценностей. Кроме того, именно на ценностях были построены внутренние коммуникации и корпоративные мероприятия. Так были сделаны акценты на смыслах и важности следования ценностям: в партнерстве и командной работе быстро и качественно выполнять работу, соответствуя ожиданиям клиентов.
🙆♂️ Как внутренняя культура влияет на клиентов
Одним из принципиальных решений стало отношение к сотрудникам как к внутренним клиентам.
Сотрудники сами стали использовать Программу поддержки сотрудников «Забота», которую ПРАВОКАРД предоставляет клиентам, и смогли оценить качество услуг изнутри. Это сформировало более осознанное отношение к клиентскому сервису. И соответственно, на отзывах клиентов, которые искренне довольны оказываемыми услугами.
Сейчас каждый день в групповом чате «ПОЗИТИВчат» Департамент качества выкладывает положительные отзывы клиентов, слова благодарности. А также их пожелания и предложения. Это дополнительно мотивирует специалистов на качественную работу и помогает при необходимости скорректировать работу.
В течение года сформировались новые поведенческие модели:
💠 культура благодарности,
💠 культура обратной связи,
💠 культура заботы о ментальном здоровье,
💠 осознанное отношение к качеству услуг.
⚙️ Результат: измеримая связь HR и B2C
Изменения дали эффект уже в течение года.
Рост показателей внутри компании сопровождался улучшением клиентских метрик:
⚠️ увеличение eNPS - на 12%;
⚠️ рост вовлеченности - на 15%;
⚠️ снижение текучести - на 8%.
⚠️ сохранение 90% ключевых сотрудников.
Параллельно:
☑️ рост клиентского NPS на 16% (удержание на уровне 94%);
☑️ рост удовлетворенности клиентов SCI на 3% (97%);
☑️ увеличение доли положительных оценок на 9%.
В ПРАВОКАРД убедились, что между утверждениями «счастливые сотрудники», «успешная компания» и «довольные клиенты» можно поставить знак равенства. И это не декларация, а управленческая закономерность, подтвержденная практикой. Не удивительно, что по итогам 2025 года ПРАВОКАРД занял 15 строчку рейтинга работодателей HeadHunter в категории «Услуги для бизнеса», продемонстрировав тем самым один из самых заметных рывков после введения в компании Программы поддержки сотрудников (ППС).
👩💼 Испытано на себе - делимся с другими
Опыт показывает, что устойчивый результат достигается не отдельными инструментами, а системным подходом. Тем не менее, есть несколько шагов, с которых можно начать уже сейчас:
➕ регулярно измерять уровень лояльности и вовлеченности сотрудников и анализировать причины показателей;
➕ выстраивать открытый диалог и демонстрировать реакцию на обратную связь;
➕ вовлекать сотрудников в формирование ценностей и решений;
➕ обеспечивать участие руководства в коммуникациях и изменениях;
➕ интегрировать ценности в реальные процессы, а не ограничиваться декларациями.
Наталия Матвеева:
- Какие выводы мы смогли сделать? Лояльность сотрудников - это не вспомогательная HR-функция, а стратегический ресурс бизнеса.
Когда команда начинает выгорать, есть два сценария:
1️⃣ усиливать контроль и терять людей,
2️⃣ или менять среду и сохранять бизнес.
ПРАВОКАРД выбрал второй.
И доказал на практике: сильная команда - это не результат мотивации, а результат правильно выстроенной системы.