Пришла новость из разряда «это не про нас», а значит, по старой, именно про нас: РБК пересказывает материал The Economist про надвигающуюся волну передачи семейного бизнеса (оригинал лежит здесь), и если отбросить журналистскую драму про «цунами поколений», то внутри статьи обнаруживается одна крайне неприятная мысль, от которой владельцы обычно аккуратно отводят глаза.
Семейный бизнес умирает вовсе не потому, что дети оказались «хуже отца», и не потому, что «время сейчас сложное» (время всегда сложное, это, в сущности, входит в само определение времени), а ровно в тот момент, когда выясняется неприятная правда: это был никакой не бизнес, а хорошо работающая личность, которая по ошибке регистрировала юрлица.
Пока основатель внутри, всё летит, потому что именно он держит в голове клиентов, договорённости, производственные нюансы, точно знает, кому можно верить, а кому лучше не давать даже ключи от офиса, помнит, где на складе лежит многолетняя проблема, и понимает, что у одного менеджера ошибка сидит в характере, а у другого ровно в процессе. И вот эта работающая конструкция в голове одного человека уверенно принимается всеми за систему, хотя системой она не является по определению, потому что настоящая система не должна помещаться в одной биографии.
Потом он отходит в сторону, и довольно быстро выясняется, что решения не воспроизводятся, качество гуляет по синусоиде, деньги вроде бы идут, но откуда они идут, никто в компании внятно объяснить уже не может.
А команда тем временем аккуратно делится на две фракции: одни играют в бесконечный квест «угадай, что хотел отец-основатель», другие тихо саботируют, потому что давно догадались, что угадать невозможно.
В этот момент начинается классика жанра в виде дежурных формулировок про то, что наследник «не потянул», «не того характера» и «не дорос». Хотя если говорить честно, а не вежливо, передавали не бизнес, а хаос, завёрнутый в многолетнюю привычку.
Есть цифры, которые консультанты любят повторять с интонацией фаталиста, а собственники с тем же усердием игнорировать с интонацией оптимиста: до второго поколения доживает примерно треть компаний, до третьего добираются единицы, и это статистика не про качество крови и воспитания, а про отсутствие системы как таковой.
Теперь отдельный и заведомо неприятный абзац для мебельщиков, потому что в нашей отрасли ситуация объективно хуже среднерыночной: длинный цикл сделки, высокая цена любой клиентской ошибки, огромное количество ручных решений на каждом этапе, плюс монтаж, логистика и рекламации, которые у большинства держатся не на стандартах, а на конкретных людях с конкретным опытом и конкретной лояльностью. И если говорить без комплиментов, у большинства компаний в отрасли вместо CRM живёт «список клиентов в экселе с пометками на полях», вместо производственной системы работает устный фольклор на тему «мы так делаем лет двадцать», а вместо логистики существует Вася, который «и так всё знает».
В такой конструкции передача бизнеса уже не передача, а лотерея с заранее проигрышным билетом.
Интересно, что Economist в статье как раз замечает парадокс, который большинство читателей благополучно пропускает мимо внимания: самые устойчивые семейные компании это ровно те, которые в какой-то момент перестали быть семейными именно в операционке. И делают они при этом три простые, но мучительные вещи, а именно отделяют собственность от оперативного управления, вводят правила, обязательные даже для членов семьи (особенно для членов семьи), и допускают к управлению внешних управленцев, а что встречается ещё реже, действительно их слушают.
Если сформулировать это совсем грубо, они сначала убивают ручное управление как жанр, и только после этого позволяют себе передавать бизнес детям.
В этом "эротическом" месте возникает вопрос, который консультанты обычно задают в смягчённой формулировке, но я задам его в исходной:
Если завтра вас физически не будет в операционке, бизнес продолжит работать как организация, или команда ещё несколько лет будет вспоминать вас в качестве устной инструкции?
И следом возникает вопрос ещё более неприятный:
Если ваш сын или дочь завтра сядут в кресло генерального директора, у них под руками будет система, на которую можно опереться, или им придётся с нуля отращивать в себе вас?
Ведь стать вами это задача практически невыполнимая, а вот научиться работать в нормально устроенной системе задача вполне бытовая и решаемая.
Здесь по сценарию положено сказать что-то обнадёживающее, но реальность проще и холоднее:
передача бизнеса это не юридический акт и не нотариальное действие, а финальный экзамен на то, был ли у вас бизнес в принципе.
Большинство собственников заваливают этот экзамен не в момент самой передачи, а примерно за десять-пятнадцать лет до неё, когда на очередной управленческой развилке уверенно выбирают скорость вместо структуры.
Хорошая новость заключается в том, что ситуация в подавляющем большинстве случаев чинится,
плохая в том, что чинится она скучно: через стандарты, процессы, метрики и распределённую ответственность.
То есть чинится через всё то, чем категорически не хочется заниматься, пока «и так ведь как-то работает».
Но именно эта скучная инженерная работа в итоге позволяет не разыгрывать многосерийную семейную драму на пенсии, а спокойно передать актив, который продолжает зарабатывать деньги без легенд о великом основателе, без обязательного героизма и без необходимости выращивать в наследнике вторую копию самого себя.