Один сотрудник опаздывает — ему говорят «ничего страшного». Другой задерживается на пять минут — и это уже «систематическое нарушение». Один получает интересный проект, другой обречен возиться с рутинными задачами. Один может возражать начальнику вслух, другой за то же самое получает холодный взгляд.
Это называется фаворитизм — и он разрушает коллективы куда эффективнее, чем любой внешний кризис.
Почему это происходит
Психологи называют это внутригрупповым фаворитизмом (in-group bias): мы неосознанно тянемся к тем, кто похож на нас, разделяет наши взгляды, смеется над теми же шутками. Руководитель из Екатеринбурга с большей вероятностью будет благоволить подчиненному, который тоже вырос на Урале и болеет за тот же футбольный клуб. Не потому что он плохой человек, а потому что так в принципе устроены люди.
Исследования американского психолога Роберта Чалдини показали, что симпатия — один из мощнейших механизмов влияния на принятие решений. «Своих» мы оцениваем выше, даже когда объективных оснований для этого нет.
Эксперименты в области организационной психологии (в частности, исследования Гарвардской школы бизнеса) подтверждают, что при прочих равных менеджеры склонны оценивать работу «своих» сотрудников на 15–20% выше, чем «чужих», даже если задачи были идентичными.
Что происходит с теми, кто не в фаворе
Когда люди видят, что правила применяются неравномерно, они перестают верить в систему. Не конкретно в начальника — а в саму идею, что усилия что-то значат. Человек просто перестает стараться, потому что понял — результат не зависит от его действий.
Исследование, опубликованное в «Журнале прикладной психологии» («Journal of Applied Psychology») Американской психологической ассоциации, установило прямую связь между воспринимаемым фаворитизмом и снижением вовлеченности сотрудников. Причем падает не только производительность — растут тревожность, цинизм и текучесть кадров. Люди уходят не от плохой работы — они уходят от несправедливости.
В российских компаниях эта проблема стоит особенно остро. По данным опроса сервиса «Работа.ру» за 2023 год, почти 60% сотрудников сталкивались с ситуацией, когда коллега получал преференции не за результат, а за личные отношения с руководством. И большинство из них впоследствии снижали собственную инициативу.
Что делать, если вы не в фаворитах
Первый импульс — обидеться и уйти в себя. Это понятно, но контрпродуктивно.
- Зафиксируйте факты, а не ощущения. Прежде чем делать выводы, стоит отделить реальные закономерности от разовых эпизодов. Если один человек стабильно получает лучшие задачи, его ошибки не замечаются, а ваши — разбираются на планерке, это уже система, а не случайность.
- Говорите о задачах, а не об отношениях. «Мне кажется, меня не ценят» — это тупик. «Я хочу участвовать в таких-то проектах, что мне для этого нужно сделать?» — уже разговор. Это переводит ситуацию в плоскость конкретных договоренностей и лишает руководителя возможности уйти в сторону.
- Выстраивайте видимость собственной работы. Звучит цинично, но это правда жизни: если ваши результаты не замечают, их надо делать заметными. Коротко отчитывайтесь о сделанном, предлагайте идеи на общих встречах, фиксируйте договоренности письменно. Не ради самопиара, а ради того, чтобы ваш вклад попадал в поле зрения руководителя.
- Ищите других союзников. Горизонтальные связи в коллективе — коллеги из смежных отделов, наставники, люди старше по опыту — дают ресурс, который недоступен через одного начальника.
А что делать руководителю — если он вдруг узнал себя
Первый шаг — не защищаться, а задать себе честный вопрос: на каком основании я распределяю задачи, поощрения и внимание? Если ответ «ну, мне с ним комфортнее» — это уже сигнал.
Организации, которые системно борются с фаворитизмом, вводят структурированные процессы оценки: четкие критерии, анонимные опросы вовлеченности, ротацию проектов. В Google, например, давно используют практику калибровочных сессий, на которых несколько менеджеров совместно обсуждают результаты сотрудников — именно для того, чтобы снизить влияние личных симпатий.
Руководителю полезно также периодически спрашивать себя:
- Кому я не даю слова на совещаниях?
- Чьи идеи я обхожу стороной?
- Кому я объясняю решения, а кому просто сообщаю?
Фаворитизм — часть человеческой природы, но это не значит, что с ним нельзя работать. Коллектив, в котором правила одинаковы для всех, — не утопия, а результат хорошо выстроенной среды, ответственность за которую несут как руководитель, так и подчиненные.