2003 год. Ставропольский край. Мне двадцать три, я только стал супервайзером в Магните. Под управлением восемь магазинов, радиус 50-150 километров. Каждую неделю объезжаешь точки, контролируешь директоров, следишь за тем, чтобы машина работала по регламенту. Планёрки, отчётность, расходники, выкладка, контроль остатков. У каждого директора длинный список обязанностей. И ты, как супервайзер, проверяешь, что этот список выполняется.
Саша в мою картину управления не вписывался.
Он пропускал планёрки. Не привозил расходники вовремя. Я регулярно слышал от других директоров: «А Стрельников опять не был». Я приезжал на его точку и не видел привычной суеты. Ни разложенных отчётов на столе, ни горящих глаз «вот что мы тут делаем». Визуально выглядело так, будто человек занимается чем угодно, кроме работы.
Я всерьёз считал его бездельником. Думал: ну вот, один из восьми просто сидит на месте.
А потом я открыл отчёт за месяц.
## Цифра, которая перевернула мою оценку
У Стрельникова было 80% выполнения плана. У остальных семи директоров, тех самых, которые ходили на каждую планёрку и привозили каждый расходник, разброс от 45 до 62%.
Восемь магазинов, один человек закрывает 80%, а семеро не дотягивают даже до двух третей. При этом эти семеро делали всё «по регламенту», были на виду, в движении, «при делах».
Это был удар по моей управленческой картине мира. Я оценивал людей по видимости работы. А Стрельников оценивал себя по единственному критерию: результат в деньгах.
Принцип Стрельникова
Я спросил его прямо: почему ты пропускаешь половину совещаний и не привозишь расходники?
Ответ был короткий. «У меня есть чёткие KPI, весь фокус туда. Остальное вторично.»
Он не ленился, он фильтровал. Каждый час своего рабочего дня пропускал через один вопрос: это двигает мои KPI или нет? Если нет, он не тратил на это ни минуты. Планёрка, которая не влияет на выручку его магазина? Пропускал. Расходники, которые может привезти кто угодно? Делегировал. Отчёт, который нужен для галочки, а не для управления? Заполнял формально и шёл дальше.
Его рабочий день состоял только из действий, каждое из которых напрямую влияло на план. Ничего лишнего, ничего декоративного.
А семь остальных директоров честно делали всё подряд. Ходили на каждое совещание, заполняли каждый отчёт, выполняли каждое мелкое поручение. Были заняты с утра до вечера. И к концу месяца оставались с 45-62% плана. Потому что время конечно. Когда ты тратишь его на двадцать задач одинакового приоритета, ни одна не получает достаточно внимания. Двигатель работает, колёса крутятся, а машина стоит на месте, потому что передача не включена.
Системный дефект: движение вместо работы
Прошло больше двадцати лет с того случая. За это время я прошёл путь от супервайзера до генерального директора ПУД в Симферополе, где оборот сети за семь лет вырос с 13 до 22 миллиардов рублей при 3500 человек в управлении. И я вижу ту же самую поломку на всех уровнях, в разных компаниях и городах.
Собственник бизнеса с оборотом 10, 20, 50 миллионов в месяц делает всё. Сидит на совещаниях, правит макеты, проверяет накладные, отвечает клиентам в мессенджере, перезванивает поставщику, обсуждает дизайн баннера. Занят с утра до ночи. Устаёт. Злится, что команда не тянет.
А при этом три ключевых показателя, от которых зависит прибыль, никто не контролирует. Ни собственник, ни его директор, ни менеджер. Потому что контролировать KPI не создаёт ощущения занятости.
Проверить выкладку, позвонить на склад, разобрать жалобу клиента: это создаёт. Ты весь день в движении. Телефон раскалён. Сотрудники видят, что ты работаешь. А план стоит на 55%.
Руководитель путает видимость работы с результатом. Это не вопрос лени, это вопрос фокуса, точнее, его отсутствия. Человек не выбрал, что для него главное, поэтому главным становится всё. А когда главное всё, главного нет.
Простая проверка на фокус
Возьми список того, что ты делал на прошлой неделе. Раздели на две колонки.
Первая: действия, которые напрямую повлияли на выручку, маржу или оборачиваемость склада.
Вторая: всё остальное. Совещания, переписки, мелкие поручения, контроль того, что должен контролировать кто-то другой.
Если вторая колонка длиннее первой в три раза, ты делаешь то же, что делали семь директоров в 2003 году. Много движения, мало результата. И дело не в том, что ты плохой руководитель. Дело в том, что система твоего дня не настроена на нужные показатели.
Что за этим стоит
Стрельников не был лоботрясом, он был инженером своего рабочего дня. Убрал из системы лишние детали, оставил только те, которые двигают стрелку. И стрелка двигалась.
Один из базовых навыков управленца: точно понимать, что важное.
Не «что срочное», не «что попросили», не «что на виду у начальства», а что важное. Это разные вещи, и разница между ними стоит 20-30% выполнения плана.
Собственник, который научится отличать движение от работы, починит в своём бизнесе больше, чем любой новый сотрудник или новая CRM-система. Потому что узкое горлышко чаще всего не в процессах и не в людях. Оно в голове руководителя, который не может отпустить второстепенное.
Отпусти лишнее. Включи нужную передачу. И посмотри на приборную панель - твой дашборд. Он ведь у тебя есть?