А ко мне какие претензии?! Я сразу говорил, что этого не умею…
— В смысле — планировать свою работу?! У меня руководитель есть — пусть он планирует!
— Не успел, потому что разбираться пришлось, что и как, я и не знал, что придётся этим заниматься…
Наверняка вы сами слышали сто-пятьсот подобных «А почему я?!», «Я не…» и прочее от сотрудников.
— Хороший малый. Надо брать! <говорит руководитель после собеседования>
— Ой, не, глаз что-то не горит… Ну, тему-то знает, но без искры какой-то… не надо его.
— Вакансию написать? Да вы там сами как-нибудь — вы эйчары или кто?!
И такое тоже слышали — руководители выбирают сотрудников как угодно, но только не по конкретным (и объективным!) параметрам. «(Не)Горящий глаз» как критерий подбора давно стал мемом.
А потом начинается (или продолжается?):
— Найдите мне другого! Этот не подходит!
— Тех, кого нашли, учить — не переучить! Воспитывать — не перевоспитывать!
— Отдел персонала не может набрать нормальных сотрудников!
Конечно, отдел персонала «не может набрать», потому что содержание понятия «нормальный сотрудник» у каждого своё, и, не согласовав его, заказчик (руководитель) и исполнитель (рекрутер) никогда не будут довольны друг другом.
Какая уж тут удовлетворённость результатами своей работы и работой коллег?! Где она — мотивация к достижению?..
И это — только вершина айсберга.
А теперь спустимся в горизонт сотрудников — тех самых, которых эйчары «неправильно» подобрали и тех, кого взяли на работу, потому что «человек хороший».
Мы не оспариваем, что, возможно, по ценностям своим, по убеждениям, по поведению – да, в подразделение пришёл действительно хороший человек. Но он пришёл, прежде всего, чтобы решать задачи бизнеса! А это значит, что помимо общечеловеческого мерила, «хороший» сотрудник ещё должен быть хорош для конкретной работы и для конкретной компании. То есть нужна некая линейка, стандарт, чтобы дать надёжный прогноз — сможет ли новичок выполнять то, что ему поручат, или нет.
Время идёт, компания развивается, достигает цели, вводит новые должности и формирует новые подразделения. Встаёт вопрос: кого из действующих сотрудников можно перевести в новый отдел? Кем из молодёжи можно заменить руководителя, который собирается на пенсию? И т.д., и т.п. И снова те же проблемы: вроде хороший человек и специалист отличный, а с новым отделом не справился. Ну как так?! Зря только доверились… Или не зря?
А сотрудники — они ведь тоже живые. И искренне переживают, если что-то не получается. А не получается потому, что, например, на собеседовании не проговорили часть обязанностей, а теперь, чтобы их выполнить, надо экстренно доучиваться/переучиваться, а это — пробы, ошибки и невысокие результаты на выходе. Или, как вариант, оказывается, что на новом месте сотруднику пришлось очень много коммуницировать — и с коллегами, и с руководителями, и даже иногда с контрагентами. А он, бедолага, искренне выматывается после 2-3 бесед в день, и плюс не может под каждого подстроиться — ну вот не дано, и всё тут. А человек он хороший, душевный, как говорится…
Что в итоге? Всё просто: каждый участник этой истории недоволен. Руководитель — невысокими (или низкими) результатами работы подразделения, сотрудники — своей работой и руководителем, который «что-то опять требует /ругается, всё мало ему», контрагенты — затягиванием сроков, низким качеством услуг и т.д.
Мы традиционно говорим: это устройство может работать быстрее
И результативность не покинула бы чат, а только прирастала, если бы изначально в компании применяли стандарты — что должен знать, уметь и чем в инструментальном плане владеть сотрудник, приходящий на ту или иную должность.
Таким стандартом выступают профили компетенций — формализованные описания необходимых знаний, навыков, умений и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы в конкретной должности. Все профили внутри компании создаются на базе единого методологического подхода и подчиняются единой модели (системе) компетенций.
Именно в описании должности (профиле) заложены параметры, определяющие, какого уровня должен достигнуть тот или иной навык, как глубоко работнику предстоит разбираться в том или ином вопросе, какие личностные качества станут ключевыми, чтобы выполнять работу эффективно и без ущерба, прежде всего для себя самого.
Профили компетенций используются для подбора персонала, его оценки, обучения и развития.
Так, если предстоит подобрать сотрудника на должность, то все соискатели (и внешние, и внутренние) должны будут «измеряться» по единому профилю. Чем меньше разрыв между текущим уровнем соискателя и тем, что описано в профиле, тем благоприятнее прогноз на эффективную совместную работу в будущем.
Во многих компаниях существует регулярная оценка персонала: на этом этапе управления персоналом профили отлично снимают потенциальное напряжение, потому что строятся на объективных критериях – требованиях должности. И все сотрудники, занимающие одну должность (выполняющие одинаковую роль), будут оцениваться по одинаковой «линейке», сравниваться по одинаковым параметрам.
Исходя из результатов оценочных процедур, выстраиваются планы обучения и формируются кадровые решения. Сотрудник может полностью соответствовать требованиям, а может где-то немного не дотягивать до «идеала» — это расхождение реально убрать, составив индивидуальный план развития. А может оказаться и так, что разрывы факт/план многочисленны/существенны, да и результативность сотрудника невысока: это повод задуматься — точно ли человек занимает своё место? Возможно, в компании есть другие позиции, где этот сотрудник будет более «к месту»? И тогда уже оценку проводят по профилям тех должностей, куда предполагается перевод. Аналогичный порядок действий, к слову, при внутренней ротации специалистов: действующих сотрудников как бы «примеряют» к должностям, куда предполагается перевод. По результатам выберут того, кто больше соответствует должности, и составят, при необходимости, планы развития.
По итогу модель компетенций решает колоссальную задачу: она помогает укомплектовать компанию сотрудниками, наиболее подходящими под требования конкретного бизнеса и способными к достижению целей. Уже изначально, на этапе подбора, те, кто использует для оценки соискателей профили компетенций, оказываются в ситуации куда более выигрышной, чем их коллеги, действующие по наитию: они 1) выбирают наиболее подходящих и 2) видят зоны роста и зоны развития будущих сотрудников. А, как говорится, предупреждён = вооружён.
Важно: у самих сотрудников тоже не будет нереалистичных ожиданий — они поймут, куда им нужно двигаться, что им предстоит, в чём разбираться. Это нужно не только новичкам, но и тем, кто давно работает в компании и настроен на плодотворную карьеру. Руководители, в свою очередь, тоже будут понимать, что нужно требовать от подчинённого в части его компетентности, а что нет. На выходе — меньше стресса, выше вовлечённость, лучше мотивация и круче результативность работы как отдельного сотрудника, так и компании в целом.
Мы в «Новом управлении» готовы помочь выстроить систему компетенций в вашей компании. Работая совместно, мы создадим базу для работы с сотрудниками в части их оценки, роста и развития, следствием чего станут повышение эффективности и продуктивности бизнеса в целом.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvG2i4r