Текущая экономическая турбулентность сказывается и на крупнейшем российском производителе рельсового подвижного состава — Трансмашхолдинге (ТМХ). В то же время еще в 2023 году гендиректор ТМХ Кирилл Липа отмечал, что отрасль выстояла на фоне происходящих потрясений. В последнее время машиностроитель при поддержке государства провел масштабную программу модернизации и импортозамещения компонентной базы, а также сохранил динамику вывода на рынок нового подвижного состава.
В новом эксклюзивном интервью ROLLINGSTOCK на полях Международного транспортно-логистического форума Кирилл Липа рассказал о текущем состоянии ТМХ, значении ожидаемых ключевых новинок подвижного состава, интересе к перевозочному бизнесу, будущем промплощадки в Луганске и многом другом.
Кирилл Валерьевич, согласно отчетности по итогам 2025 года, группа ТМХ сохранила уровень выручки и прибыльности. Также сократились обязательства по займам, но выросли по договорам, что свидетельствует о высоком уровне авансирования со стороны заказчиков. Каковы ожидания на 2026 год?
В целом такие же. Если никаких дополнительных финансовых турбуленций на рынке не произойдет, то рассчитываем на такие же результаты работы.
В последнее время Банк России постепенно снижает ключевую ставку. Насколько существенно в период высокого уровня она ограничила возможности и планы развития ТМХ?
Вообще никак. Я постоянно констатирую, что инвестпрограмма ТМХ не привязана ни к какой конъюнктуре, потому что инвестиционный цикл любого машиностроительного предприятия достаточно длинный. Когда мы в него входим — выйти из него уже не можем. Если мы приняли решение обновлять какое-то производство, то мы не можем посередине остановиться и подождать, пока ставка изменится. Соответственно, мы вынуждены поддерживать инвестиционный ритм, который выбрали на старте проекта.
В этих условиях очень важна поддержка государства. Сегодня львиная доля наших инвестиций осуществляется при поддержке займов из Фонда развития промышленности и от ВЭБ.РФ с льготной ставкой финансирования. Там есть только часть, которую мы сами софинансируем в рамках наших обязательств. И мы продолжаем софинансировать вне зависимости от экономической ситуации. У нас нет вариантов остановиться.
Рынок подвижного состава — не спотовый. Динамика цен на нем определяется не биржевыми котировками текущего спроса и предложения, она определяется потребностью, в первую очередь, инфраструктурных организаций, таких как метрополитены или железные дороги, в обновлении своего подвижного состава. И они не могут этот процесс фундаментально изменить без ущерба для основной деятельности. Можно, конечно, прекратить закупать все что угодно — от вагонов метро до локомотивов и пассажирских вагонов, но надо понимать, что это означает деградацию системы транспорта в целом. Пока финансовая ситуация не настолько драматична, чтобы это произошло.
Какая из перспективных моделей подвижного состава – магистральные локомотивы ЭС9 и ТЭ30, маневровые ТЭМ23 и ЭМКА2, новая платформа моторвагонного подвижного состава, вагоны габарита Т, новое поколение метропоездов «Москва-2028» – должна, с вашей точки зрения, сильнее всего «сделать разницу» на рынке и для бизнеса ТМХ и почему?
Для бизнеса ТМХ, наверное, это асинхронная тяга в локомотивах. Мы много раз уже подходили к этому проекту. У нас был первый локомотив, асинхронный (грузовой. – Прим. ред.) электровоз 2ЭС5, который мы сделали вместе с Alstom. Соответственно, мы сделали пять таких локомотивов в свое время (2012-2015 годы. – Прим. ред.). И в связи с уходом нашего партнера из России и из капитала ТМХ мы перешли на собственные разработки.
Затем по следам того проекта сами создали локомотив 2ЭС5С. Тоже сделали, к сожалению, ограниченную партию в связи уже теперь с санкциями (четыре локомотива в 2018-2023 годах. – Прим. ред.). Вынуждены были отказаться от целого ряда поставщиков и, соответственно, начать перерабатывать локомотив еще раз.
Сейчас мы его переработали. В этом году, в мае, должны выпустить опытный образец электровоза 2ЭС9 с асинхронным двигателем. Мы проведем его испытания в течение последующего года и с середины 2027-го готовы будем серийно поставлять на сеть РЖД.
Это большое знаковое событие. Оно важно не столько даже для ТМХ (хотя и для нас тоже), сколько для экономики страны. Ведь ключевое преимущество асинхронного привода — это сокращение энергопотребления при сохранении заданных параметров мощности.
Учитывая текущую стоимость строительства инфраструктуры в энергетическом комплексе (это и генерирующие мощности, и сетевое хозяйство, и подстанции, и все, что с этим связано), это очень большая экономия капитальных издержек всех участников энергетического рынка. То есть речь идет о сотнях миллиардов рублей экономии в случае, если асинхронная тяга будет развиваться.
Метро и электропоезда уже давно работают на асинхронном приводе. Локомотивный комплекс — единственный вид деятельности рельсового транспорта в России, где асинхронный привод пока не был внедрен массово. Надеюсь, со следующего года начнется. С той же целью мы разрабатываем тепловоз ТЭ30, в котором также будет асинхронный привод.
А если говорить о новой моторвагонной платформе — по ней тоже, наверное, есть большие ожидания, в том числе в части экспорта?
Создаваемая новая платформа моторвагонного подвижного состава оптимизирует и облегчит в первую очередь нашу собственную деятельность с точки зрения удовлетворения спроса на низкопольный транспорт, поскольку сейчас все больше и больше заказов идет именно на низкопольное исполнение. Причины понятны — это более комфортно для пассажиров и не требует переделки платформ (на станциях. – Прим. ред.). Профинансировать перестройку платформ могут себе позволить немногие транспортные компании.
К тому же новое моторвагонное платформенное решение позволит нам внутри ТМХ мобильно переключаться с теплотяги на электротягу. Водородный поезд мы делаем на базе этой же платформы. Рассчитываем, что это будет универсальное решение для нас и, соответственно, более комфортным продуктом для заказчика.
Правильно понимаю, что, когда платформа пойдет в серию и покажет востребованность, поезда ЭП2Д, ЭП2ДМ и ЭП3Д будут сняты с производства и Демиховский машиностроительный завод будет полностью заниматься новой платформой?
Абсолютно.
Вернусь к теме инвестиций. За 2022–2025 годы группа ТМХ и партнеры-поставщики в рамках программы суверенизации поставили в производство огромную номенклатуру комплектующих. Появилась альтернатива импортным комплектующим – это хорошо. Они не уступают и в чем-то превосходят аналоги – это тоже хорошо. Но ключевой вопрос остается в их надежности. Когда, по вашему мнению, российские комплектующие достигнут показателей надежности на уровне европейских поставщиков?
Думаю, что речь идет о горизонте порядка трех лет. Существует классическая модель надежности, она изображается в виде улыбки. То есть на старте любого внедрения количество отказов высокое. Потом происходит процесс доработки, когда и эксплуатация, и сервис, и производитель оптимизируют и усовершенствуют конструкцию и технику, обеспечивая ее надежной работой. А потом опять начинается рост отказов в связи с моральным и физическим старением.
Сейчас понятно, что благодаря современной диагностике, математическим методам моделирования и новым материалам этот цикл сокращается. Раньше бы я сказал, что процесс (повышения надежности. – Прим. ред.) займет лет десять, но сейчас говорю, что три года. Это тот срок, который я вижу для того, чтобы действительно довести технику до мирового уровня.
Вы удовлетворены наличием испытательных мощностей, которые существуют на заводах для отработки детских болезней, их достаточно?
Здесь какой-то критической ситуации не наблюдаю. Надо понимать, что это касается не только нас. Все-таки ТМХ не является производителем всего. Мы закупаем значительную часть комплектации. И надежность наших систем обусловлена в том числе надежностью продукции от наших поставщиков.
Поэтому это не только вопрос нашей оснащенности – это еще и вопрос их оснащенности. Никуда не исчезает и так называемая кривая обучения. Важно, чтобы персонал, который производством занимается, был должным образом подготовлен. То есть это не только вопрос нашей внутренней готовности. В целом вся цепочка поставщиков должна быть ориентирована на повышение надежности. Мы сейчас над этим работаем.
Сегодня информация о ненадежности очень быстро транслируется по цепочке. То есть если раньше были какие-то печатные журналы, где фиксировались эти факты, потом какие-то институты их анализировали, потом делали какой-то вывод, потом этот вывод шел в промышленность. Почему и требовались эти десять лет.
Но сегодня аналитика фиксируется автоматически. У нас практически на каждом виде подвижного состава стоит микропроцессорная система, которая фиксирует абсолютно все, порядка 300 параметров работы техники. Начиная от климатических факторов, температурных и прочего, заканчивая непосредственно работой самого оборудования. Дальше это все автоматом перегружается, транслируется, раздается по поставщикам. Все это делается молниеносно.
C 2022 года ТМХ и партнеры переходят на собственную единую операционную производственную систему TOS (Transmashholding Operation System), направленную на повышение культуры производства, качества продукции и надежности. Почему ТМХ начал внедрять такой системный подход только через 20 лет с момента создания? Когда вы ожидаете ощутимых эффектов от ее внедрения и в чем они будут заключаться?
То, что ТМХ начал внедрять через 20 лет, — это не совсем, конечно, корректная формулировка. Нашим заводам — от 70 до 200 лет с момента основания. Например, мощностям Октябрьского электровагоноремонтного завода в Санкт-Петербурге исполнилось 200 лет. Новочеркасский электровозостроительный завод будет праздновать 90 лет. То есть говорить, что мы начали внедрять производственную систему три года назад, — это смешно.
И в советские годы, и в 2000-е, когда уже появился ТМХ, на производствах внедряли производственные системы. Любая производственная система называется системой, потому что объемлет совокупность факторов, которые влияют на производство. Однако с поколениями меняется инструментарий управления этой системой.
Можно ли сказать, что выпускались тысячи электровозов в Новочеркасске или тысячи тепловозов в Луганске без производственной системы? Ну, очевидно же, нет. Невозможно выпустить такое количество без производственной системы. Надо понимать, что Луганский тепловозостроительный завод во времена СССР выпускал по 90 тепловозов в месяц. Очевидно, что там была производственная система, но в те годы она называлась научной организацией труда.
Американцы внедряли конвейерный метод, но к нам он применим на 30% — у нас больше стапельная сборка. Японцы очень много взяли из советской системы организации труда. Просто инструментарий меняется: в силу совокупности обстоятельств внедряются какие-то вещи, которых раньше не было.
Теперь это называется TOS. По аналогии с Toyota Operation System мы теперь это называем TMH Operation System. Но внедрять мы ее начали, конечно, не в 2022 году. Просто в том виде, как мы сейчас ее описываем, зафиксировали на начало 2022-го. Это делается, чтобы отмерять вехи, а не для того, чтобы анонсировать, что с 2022 года ТМХ преобразился: условного говоря, до этого это был «партизанский отряд», а теперь мы «регулярная Красная армия». Это не так. Мы всегда были «регулярной Красной армией» и иного невозможно себе представить.
Но нам важно эти вехи отмерять и ставить определенные стартовые точки, чтобы фиксировать прогресс. Более того, даже уже в прошлом году мы поменяли определенные подходы к измерению показателей TOS по предприятиям, и они у нас упали, хотя перед этим длительное время росли. Мы добавили дополнительные метрики для проведения оценки интегрального показателя, и он снизился. Но мы знаем, почему это произошло и по каким метрикам. Можно ли сказать, что в связи с этим мы утратили свою операционную систему? Очевидно, что нет. Просто мы модифицировали порядок ее измерения, чтобы еще улучшить ее и повысить ее качество.
И дальше каждый год мы фиксируем эту метрику — оценку уровня зрелости производственной системы. И внедряем это не только у себя, но еще и у своих поставщиков. Точно так же, как это делают и Siemens, и Toyota, и все гранды мирового машиностроения. Они все стараются свою производственную систему внедрить у поставщиков, потому что это облегчает процесс коммуникации, связанный с использованием комплектующих в производстве.
Таким образом, это такой вечный процесс…
Абсолютно.
В каждом интервью задаю вам вопрос про «китайцев». За прошедшие годы с прошлой встречи на соседних рынках «Пространства 1520» резко выросло присутствие китайского производителя подвижного состава — CRRC. Можно ли уже говорить, что ТМХ и Россия всерьез теряют эти рынки?
Да, можно.
Стоит ли нам в течение двух-трех лет ждать CRRC и на российском рынке?
Скажем так, ТМХ ждет. Мировой прогресс остановить невозможно, это очевидно. И конечно, транспортные компании, которые являются нашими потребителями, оценивают для себя возможность использования всей техники, которая им сегодня доступна: китайская, белорусская, казахстанская и другая.
Понятно, что сегодня CRRC активно работает на «Пространстве 1520», и, наверное, со временем (в регионе. – Прим. ред.) появятся и их производственные мощности. Поэтому мы, как производитель, этот фактор оцениваем, учитываем, следим за ним, анализируем, формируем свою тактику и стратегию с учетом обстоятельств.
В чем вы видите сейчас сохраняющееся основное конкурентное преимущество ТМХ относительно CRRC?
Железнодорожный транспорт имеет очень большую (региональную. – Прим. ред.) специфику. Мы работаем на рынках «Пространства 1520», в Индии, в Египте, работали, пока это было возможно, в Европе. В каждом регионе существует своя специфика эксплуатации рельсового транспорта.
Например, в Египте люди ездят на крыше поезда. Нам при проектировании пассажирского вагона это даже не могло в голову прийти. Наши конструкторы, естественно, проектируют, исходя из количества людей, которые физически могут находиться внутри вагона. Но мы и не думали, что можно еще разместить такое же количество людей на крыше.
Привожу, наверное, наиболее одиозный пример, но с его помощью пытаюсь объяснить, что есть региональная специфика. Она складывалась годами — не по мановению, не по чьему-то указанию. Она сложилась как уклад.
И всегда я также повторяю, что рельсовый транспорт обладает невероятно длинным жизненным циклом: наш продукт живет 30 и более лет. На локомотивах и вагонах, которые мы сделаем сегодня, будут ездить наши внуки и, соответственно, все эти несколько десятилетий они будут привыкать их эксплуатировать. И по щелчку пальцев поменять глобально всю систему, всю инфраструктуру, весь технологический уклад рельсового транспорта невозможно.
К примеру, в Санкт-Петербурге эксплуатируются электропоезда, выпущенные еще в Советском Союзе, в замечательном городе Риге. И так вот просто прийти и перещелкнуть процессы эксплуатации невозможно, потому что люди привыкли. Они привыкли к поезду, они привыкли к управлению им. И это наше очень сильное конкурентное преимущество.
Мы плоть от плоти часть российской системы рельсового транспорта. И часть той системы, которая создавалась в СССР. Все наши заводы — это были поставщики для всего Советского Союза. «Лугансктепловоз», НЭВЗ — они работали на все «Пространство 1520».
Конечно, жизнь вносит изменения. Будет появляться немецкая техника, американская, французская, китайская. Но наше конкурентное преимущество в том, что вот так просто в массовом масштабе перевести метро Москвы на поставки китайских поездов невозможно. И не потому, что это чье-то волеизъявление, а потому что это технологический уклад. Это вся цепочка поставщиков, это система сервисного обслуживания, это рабочие, которые привыкли к определенной технике, это документация, которая написана на русском языке. И, глядя в чертеж, они понимают все, что там написано, знают, в каком месте какую ссылку искать. Это колоссальный объем всего: информации, навыков, эксплуатационных особенностей, которые массово в моменте поменять невозможно, но в то же время возможно постепенно.
В отличие от автопрома, где вы можете купить китайскую несертифицированную машину, сесть за руль и поехать, и вам все равно, есть у нее сертификат российский или нет, в случае рельсового транспорта так не получится. Потому что есть сертификаты безопасности, причем не только на готовые изделия, а еще на всю систему комплектации (речь об обязательной сертификации на соответствие техническим регламентам ЕАЭС. – Прим. ред.). И вот в одночасье это не меняется, потому что сертифицируется производство, сама компонентная база, поставщики. Они должны знать, как проходить эти процедуры сертификации.
Отрасль очень консервативная. Нагляден пример авиации. Все проблемы, которые мы сегодня наблюдаем в российской авиации, возникли именно поэтому, что поставки техники – это не вопрос сиюминутного решения. Единожды перейдя на какого-то поставщика авиационного транспорта, вы автоматом меняете уклад на 30 лет вперед со всеми вытекающими обстоятельствами, которые мы и наблюдаем сегодня.
Также, если обратиться к отчетности CRRC за 2024 год, инвестиции китайского холдинга в НИОКР заявлялись на уровне $2,2 млрд с занятостью 19 тыс. человек. Какие инвестиции в НИОКР по всей группе ТМХ и вообще есть ли на таком фоне шансы на технологическое неотставание не только у ТМХ, но и у глобальных лидеров в лице Siemens, Alstom, Stadler и др.?
Если сравнивать в лоб, то цифры говорят сами за себя. Два миллиарда долларов — это точно больше, чем пять миллиардов рублей.
Но есть два других важных момента. Во-первых, знания распространяются по планете очень быстро. Поэтому то, что кто-то потратил два миллиарда долларов, совершенно не означает, что он будет лидером в течение длительного промежутка времени. Да, в моменте он первым сделает что-то, но уже через буквально несколько лет то же сделает другой производитель. Поэтому, когда мы говорим о таком лидерстве, это не значит, что какая-то компания стала лидером на 50 лет и вы от нее на полвека отстали. На два года вы от нее отстали: в нашей отрасли это ни о чем.
Конечно, быть лидером здорово. Конечно, они (CRRC. – Прим. ред.) за счет финансового рычага имеют возможности для реализации очень большого количества инноваций. Но в отрасли рельсового транспорта инновации не так быстро внедряются. Это не сотовый телефон.
Например, они сделали, полностью композитный поезд метро, от крыши до тележки…
… и еще такой же грузовой вагон…
…и что? Они в это вложили, я уверен, как минимум несколько десятков миллионов долларов: его же надо разработать, спроектировать, испытать. Но он не пойдет в массовое производство.
То есть они собрали подвижной состав, по пути что-то узнали про технологии, многому научились. Например, проектировать и делать расчеты с композитными материалами. Но мы то же самое делаем. Да, мы не сделали готового поезда, но мы сделали точно такой же кузов. Мы спроектировали и рассчитали этот кузов, мы знаем, как его сделать. Если завтра Родина прикажет и клиент закажет, то мы сделаем композитный кузов.
Поэтому они сделали уже готовый поезд, более того, они уже выкатили его, так сказать, на рельсы. Или, допустим, они сделали технологию маглева. Я уверен, что в нее инвестированы сотни миллионов долларов. Это важно с точки зрения их обогащения знаниями, безусловно. Но это совершенно точно в настоящее время не является какой-то индустриально прорывной технологией. Она их никуда не вывела. Они эту технологию не экспортируют, никакие страны на нее не переходят. Хотя в Китае она есть, и, насколько я понимаю, они анонсируют еще более высокотехнологичный продукт с еще большей скоростью.
Во-вторых, весь мир должен быть им признателен за то, что они это делают. Ведь, достигая тех или иных результатов, они всему миру просто сообщают: туда не ходите, мы сходили, деньги потратили и точно знаем, что это можно сделать, только толку с этого никакого, не делайте это. Это оборотная сторона того, что они сообщили всему миру.
Та же самая история, например, с высокоскоростным железнодорожным движением. Его масштабирование активно обсуждают, в том числе и в России. Есть страны, где высокоскоростное движение востребовано, рентабельно и эффективно, но в других странах таких эффектов не будет. В Китае живет почти полтора миллиарда населения: очевидно, что никаким видом транспорта, кроме железной дороги, такое количество людей физически переместить невозможно. Никакой другой вид сообщения — авиация, автомобиль, суда — не способно решить эту задачу. Поэтому они в это проинвестировали кучу денег. Молодцы. Но в других регионах таких эффектов может не быть.
Резюме: все эти инвестиции быстро догоняются, как только всему миру сообщили конечный результат. Если вы поговорите с людьми, кто занимается инженерным и конструкторским делом, то они вам скажут, что знать конечный результат — это уже 50% успеха. Если вы точно знаете, куда вы хотите прийти, и понимаете, что это уже до вас кто-то сделал, то даже если вы не видите всей конструкторской документации и не знаете пути разработки, но можете просто посмотреть, как конечный результат выглядит физически, — 50% времени, сил и денег вы уже сразу экономите.
Поэтому я не вижу в этом какой-то драмы для нашей компании. Спасибо им, что они это делают, от имени всего мира.
В прошлом году в комментарии «РИА Новости» на ПМЭФ вы сказали, что рассматриваете изменение бизнес-модели на зарубежных рынках с акцентом на приход на рынки с производственной технологией. Прошу раскрыть это подробнее. Это означает, что ТМХ себя позиционирует как EPC-подрядчик по созданию различных больших машиностроительных производств или все-таки это исключительно про подвижной состав?
Исключительно про подвижной состав. Здесь фокус в наших компетенциях, мы с ними работаем.
То есть это не то, что, допустим, если где-нибудь во Вьетнаме возникает потребность создать большое серийное производство автомобилей, то вы будете готовы, опираясь на опыт создания больших заводов?
Нет, этого нет.
Также за годы работы в периметре группы накоплены значительные компетенции по работе в качестве перевозчика. Какие планы есть по масштабированию в этом направлении?
Мы бы хотели этим заниматься. Мы действительно считаем, что не столько сам ТМХ в данном случае, а сколько наш партер — ГК «ЛокоТех» — является самой большой промышленной логистической сетью. С учетом него у нас больше 230 точек присутствия по стране.
Это означает, что в каждую точку с какой-то регулярностью отправляется соответствующий контейнер, груженный необходимой нам продукцией. И мы, естественно, администрируем этот процесс. У нас очень большие логистические расходы в целом по группе, которые обусловлены географией наших предприятий и самой России.
Поэтому мы накопили очень большой опыт. С моей точки зрения, мы внедрили очень передовую систему управления транспортными потоками в России. Мы сэкономили на этом порядка 30% наших затрат. Мы хотели бы эту компетенцию, эти знания масштабировать и строить на этом бизнес. И я надеюсь, что у нас это получится.
А если говорить о пассажирских перевозках?
То же самое. У нас есть существенная доля в «Центральной пригородной пассажирской компании», есть компетенция по управлению пассажирской компанией, осуществляющей перевозки. Конечно, тот опыт, который накоплен благодаря развитию Центрального транспортного узла, колоссальный и передовой во всех смыслах. Он может и должен быть масштабирован.
В то же время этот вид деятельности весьма специфический. Он существенным образом упирается в экономику, которая регулируется тарифами. Поэтому его не так просто вести и не просто масштабировать. В ряде регионов есть желание, чтобы частные операторы возникали, но в подавляющем большинстве регионов такого желания нет.
Как понимаю, на экспорт вы уже готовы предлагать решения по созданию и управлению транспортными системами под ключ?
Да, мы готовы это делать. Более того, за рубежом такой подход внедряется. Но, к сожалению, для нас сейчас недоступна Европа, где много частных операторских компаний, которые очень успешно конкурируют, например, с Deutsche Bahn в Германии. И мы работали с парой таких компаний, успешно выигрывали у них тендеры до начала санкционной политики.
Считаю, что это довольно интересное направление, но, повторюсь, очень специфическое, ограниченное факторами политического влияния и политических решений, реализовывать такой подход или нет. Просто в Европе это либерализовано полностью по законодательству. Вы можете завтра прийти и начать осуществлять пассажирские перевозки. В России и в подавляющем большинстве стран — нет.
Немецкая Siemens недавно запустила свою лизинговую компанию Smart Train Lease. У вас в периметре группы тоже есть «Трансхолдлизинг», который, например, участвует в контракте по поставкам поездов метро «Балтиец» в Санкт-Петербург. Не планируете ли дальше развивать направление лизинга, когда, естественно, ключевая ставка Бака России станет более привлекательной?
Мы всегда открыты к этому. Просто для наших заказчиков всегда стоит вопрос: какой смысл брать у нас лизинговый продукт, если можно пойти на рынок, взять кредит и купить ту же самую технику у нас без лизинга.
Пример «Трансхолдлизинга» довольно специфичен. Он не является стандартным продуктом. Есть всего два проекта, которые эта компания реализует: один в Москве, где мы полностью закрыли поставку вагонов метро, и второй проект по аналогии мы реализуем сейчас в Санкт-Петербурге. Но эти проекты не могут быть масштабированы, — я бы не называл это бизнесом, просто так структурированы контракты.
Лизинг как бизнес может быть задействован только там, забрать технику у одного лизингополучателя и отдать другому лизингополучателю, если такая операционная возможность существует и сама техника может быть востребована большим кругом рыночных игроков. Простой пример — дорожная техника. Вы забираете какой-нибудь каток или асфальтоукладчик из Санкт-Петербурга, перевозите его в Москву, в Пекин, в Баку, и он везде выполняет эту функцию. И не надо переучивать операторов, водителей и так далее.
Затем возникают понятия ликвидности и риска. Добавленная стоимость лизинга для рынка в том, что лизинговая компания берет на себя риски покупки техники. Условно, вы небольшая компания, но выиграли небольшой подряд на строительство какого-нибудь небольшого участка дороги в маленьком городе, например в Вышнем Волочке. Вы его сделали — и вам эта техника больше не нужна. Не факт, что у вас появится новый контракт, например в Санкт-Петербурге. Поэтому вы идете в лизинговую компанию и говорите: «Дайте мне, пожалуйста, каток в аренду или в лизинг на месяц».
С вагонами метро так это не работает. Мы не можем вагон метро из Москвы снять и отдать, например, в Нижний Новгород. Поэтому, к сожалению, лизинговая модель в нашем бизнесе не настолько востребована. В авиации — да. Boeing свой самолет отдал компании X, потом, если она оказалась неплатежеспособной, забрал и отдал компании Y. Они во всем мире так и эксплуатируются.
С локомотивами тоже так не проходит. Они достаточно специфичны. Но внутри частных операторов так делать можно. Например, маневровый тепловоз можно поставить одной промышленной компании, металлургическому заводу, потом забрать и отдать другому. И такая практика у нас есть.
На мощностях «Лугансктепловоза», который вошел в ТМХ почти 20 лет назад, сегодня возрождаются производства комплектующих. Какие дальнейшие планы у ТМХ по восстановлению работы площадок?
Все планы я бы озвучивать не хотел, но они точно есть. Более того, они возникли не сегодня, а изначально, когда начались боевые действия в Луганске еще в 2014 году. Мы уже тогда поняли, что завод окажется в непростой ситуации.
ТМХ очень вовремя предсказал возможные риски и создал производство магистральных локомотивов в Брянске — по сути, перенеся его из Луганска. Если бы мы тогда этого не сделали, сегодня страна осталась бы без магистральных тепловозов вообще.
И в дальнейшем, когда произошли известные события и Луганск как регион оказался отрезанным от российского рынка, мы переключились на тот вид деятельности, который можно вести в этих условиях. И сейчас его продолжаем. Мы начали это не в 2021-м и не в 2022-м, а еще с 2015 года.
Сейчас наша задача — с учетом тех обстоятельств, которые предприятие пережило, определить территорию, наиболее пригодную для дальнейшего ведения промышленной деятельности, правильно ее организовать: часть старых производств и цехов снести, часть оставить.
Сейчас мы создаем на предприятии технопарк. Территория по советским меркам огромная — сотни гектаров земли. Под наши текущие задачи такая территория не нужна, поэтому часть мы задействуем под собственные нужды, а часть потенциально готовы предоставить независимым рыночным игрокам. Более того, в Луганске уже действуют два предприятия, которые не входят в периметр ТМХ и вообще никакого отношения к нам не имеют.
Мы дальше будем развивать это направление и активно сотрудничаем с Фондом развития территорий, который предоставляет льготное финансирование для инвестиций в площадки. Нам уже были предоставлены средства на строительство подстанции, мы начали поднимать инфраструктуру. И дальше у нас есть планы по размещению там новых производств, которых раньше в ТМХ не было вообще. Мы начнем выпуск продукции для нас абсолютно новой, но, надеюсь, востребованной.
Это будут компоненты или подвижной состав?
Это будет все. И комплектация, и подвижной состав.
Завершая интервью. В прошлом году исполнилось 180 лет железнодорожному машиностроению в России — тогда был построен первый паровоз для путей общего пользования на Александровском заводе. Что бы вы пожелали отрасли на следующие 180 лет?
В первую очередь — сохранять память о том огромном наследии, которое нам досталось. Я довольно часто повторяю, что самая большая ценность прошедших 180 лет не в том, что мы выпустили, а в том, чего мы не выпустили. Те ошибки, которые мы совершили за эти годы и которые мы знаем и запомнили, — это самая большая ценность, которую мы восприняли от предыдущих поколений. Поэтому ее важно сохранить.
Мы тоже совершаем ошибки и должны накапливать этот опыт, чтобы будущие поколения их не совершали. И, безусловно, важно внимательно смотреть по сторонам, правильно определять цели и задачи и своевременно их достигать
Беседовал Сергей Белов, ROLLINGSTOCK