В условиях запуска проектов трансформации в университетах особенно важна роль организатора — ключевой фигуры, которая обеспечивает выстраивание и упорядочивание процессов, эффективное функционирование организационных структур и воплощает стратегические концепты в реальную деятельность.
Кто же такой организатор, почему эта роль так важна при реализации трансформационных проектов и какие задачи он выполняет? Марина Зоткина, программный менеджер Центра трансформации образования СКОЛКОВО, и Дмитрий Забиров, руководитель проектной работы программ Школы управления СКОЛКОВО, отвечают в статье на эти вопросы.
Кто такой организатор и в чем его отличие от администратора в университете
Когда мы думаем про организатора, мы часто путаем его с внешне похожей позицией администратора. Однако между ними существуют принципиальные различия. Администратор обеспечивает бесперебойную работу уже сложившейся организации. Его задача заключается в поддержании установленного порядка и процессов, обеспечении стабильного функционирования университета в текущем состоянии. Администратор работает с уже выстроенными структурами и процессами, гарантируя их выполнение и соблюдение регламентов.
Организатор, в отличие от администратора, является активным агентом изменений, он формирует новый порядок, а не поддерживает старый. Его роль сравнима с архитектором, который перестраивает здание, меняет его функции или исправляет структурные дефекты на ходу. В другой метафоре – это хирург-кардиолог, оперирующий сердце, не останавливая работу организма. Основная часть организационной работы – это либо выстраивание порядка из хаоса, если этого порядка еще нет, либо переструктурирование существующей деятельности под новые задачи и изменившуюся ситуацию.
Роль организатора в процессе трансформации университета
В условиях трансформации университета организатор становится ключевым связующим звеном между стратегическим видением и практической реализацией изменений. Организатор отвечает за то, чтобы «красота» стратегического видения стала жизнеспособной и применимой. Он определяет, как именно должны работать процессы, какие коммуникации и информационные потоки необходимы и как обеспечить стабильную работу организации в новых условиях. Мы называем эту работу организационное проектирование.
Организатор в университете работает с такими сущностями, как организационная структура, функции подразделений, связи между организационными единицами, управление ресурсами и система коммуникаций в организации. При этом важно, чтобы система коммуникаций была шире, чем сеть организационных связей, но не чрезмерной, чтобы не убить живую деятельность. Зачастую для решения рабочих задач надо поддерживать коммуникацию с отделами и позициями, с которыми вы не связаны прямыми отношениями руководства-подчинения. Так, например, по вопросам развития кампуса взаимодействуют и административные специалисты, и преподаватели, и даже некоторые внешние партнеры.
Важной частью деятельности организатора является также работа с организационной культурой — сложившейся в университете системой норм, обычаев и представлений. Многие организационные преобразования потерпели неудачу из-за того, что вступали в противоречие со сложившейся культурой.
Взаимодействие организатора с трансформатором
Организатор и трансформатор — две взаимодополняющие позиции в команде трансформации университета. Трансформатор отвечает за формирование стратегического видения и целевой модели, а организатор — за реализацию этого видения в организационной системе. Это означает: кто будет выполнять новые задачи, поставленные перед университетом, как будет устроена система выдачи заданий и получения обратной связи, как изменится ресурсное обеспечение деятельности и как мы поймем, что движемся в правильном направлении.
Стоит добавить, что позиции трансформатора и организатора могут быть объединены на одном человеке, но сочетать их одновременно очень сложно. Потому что когда ты одной рукой удерживаешь общую картину, а другой начинаешь отрабатывать очень конкретные и приземленные детали, есть риск потерять большую картину.
Конструктивное взаимодействие между этими позициями может принимать разные формы:
- Организатор может быть частью команды трансформации с самого начала, участвуя в разработке стратегического проекта.
- Иногда организатор подключается после утверждения стратегии, чтобы сосредоточиться на организационных аспектах внедрения.
Есть плюсы и минусы каждой из форм. Участие организатора с самого начала снижает риск коммуникационных разрывов. Но в этом случае может быть сложно отойти от позиции визионера, так как возникает приверженность устоявшимся паттернам и стереотипам. Во втором варианте человек смотрит свежим взглядом на принятую стратегию и лучше видит пути ее реализации. При нехватке времени и ресурсов особенно важно достижение целей нестандартными способами. Однако нужно проверять, что вы реализуете действительно то, что было задумано, и это приведет в конечном счете университет к целевому состоянию.
При этом такой должности, как организатор, собственно, как и трансформатор, в университете не существует. Это позиции, проявленные через самоопределение. Для успешной работы организатор должен иметь мандат от руководства или трансформатора — полномочия для проведения организационных изменений. Полномочия с одной стороны дают возможность принимать решения, с другой стороны показывают сотрудникам университета легитимность проводимых изменений.
Поскольку организатор — это позиция, а не должность, чаще всего организационные изменения лежат на нескольких людях. Собранная команда, в которой кто-то берет на себя вопросы, связанные с выполнением процессов, кто-то отвечает за ресурсы, другие работают с культурой или нормами. И это не штатное расписание, а живое распределение функций в каждом конкретном случае.
Какие основные задачи ложатся на организатора
Задачи организатора можно разделить на четыре ключевых направления.
1. Выстраивание организационной модели
Формирование целевого состояния тех процессов, которые должны происходить в университете. Например, смена образовательной модели, новые подходы к исследовательской деятельности, способы работы с прикладными разработками, молодежная политика и др. Причем целевое состояние процессов должно опираться на целевую модель университета и отвечать на вопрос, как изменится обеспечение той базовой деятельности, о которой говорит трансформатор. Также в рамках этого блока задач нужно ответить на ряд вопросов. Как должны быть устроены процессы? Как должны снабжаться ресурсами ключевые направления работы? Какие центры ответственности должны появляться или трансформироваться сообразно изменившейся деятельности? Какие коммуникации необходимо запустить, а какие, наоборот, прекратить для того, чтобы нужные процессы запустились? Как надо работать с данными и так далее.
2. Анализ готовности организационной системы
Необходимо провести анализ ситуации и оценку текущего состояния организационной конструкции по пяти ключевым слоям: процессы, функциональные роли, организационная структура, должности и метрики. Это не одноразовый анализ, а постоянный мониторинг, позволяющий выявлять критические отклонения и своевременно корректировать действия.
3. Разработка дорожной карты изменений
Планирование последовательных шагов по переходу от текущего состояния к целевому, определение временных рамок, ресурсов и приоритетов для успешной реализации трансформации.
4. Коммуникация и работа с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами)
Постоянное взаимодействие с сотрудниками, руководством и другими участниками процесса трансформации для разъяснения целей, формирования поддержки и согласования действий. Работа с культурой, создание условий для вовлечения и снижения сопротивления изменениям. Без этого блока работ предыдущие три функции не жизнеспособны. Можно сколько угодно рисовать красивую модель, отлично понимать ситуацию, иметь классную дорожную карту, но если организатора не слушают, у него нет рабочих договоренностей и нет понимания, как коллектив относится к происходящему, то никакие системные изменения в деятельности не осуществить.
Эти задачи не следуют друг за другом по этапам, а выполняются параллельно, образуя четыре пространства деятельности организатора. Организатор постоянно переключается между этими «экранами», оценивая состояние модели, анализируя ситуацию, корректируя планы и поддерживая живую коммуникацию с коллективом.
Ключевые компетенции организатора
Четыре пространства деятельности, о которых говорилось выше, задают требования к компетентностному профилю организатора. Для эффективного выполнения своих задач организатор должен обладать широким набором компетенций:
- Критическое мышление, навыки проектирования и конструирования — для создания и корректировки организационной модели. Способность видеть слабые места, предлагать улучшения и создавать конструктивные решения.
- Аналитические навыки — для постоянного мониторинга и оценки готовности системы. Необходимо владение методами анализа процессов, ресурсов, ролей и метрик.
- Планирование — для разработки и реализации дорожной карты изменений. Организатору нужно уметь работать в режиме многозадачности и координировать действия в рамках временных и ресурсных ограничений.
- Коммуникация, эмпатия и навыки работы с командой — для продуктивного взаимодействия с заинтересованными сторонами. Важно умение вести переговоры, транслировать смысл изменений, работать с людьми и сопротивлением.
Поверх этих компетенций организатор должен обладать стрессоустойчивостью, способностью преодолеть кризис и, что особенно важно, системным мышлением. Без способности воспринимать университет как сложную систему невозможно запустить организационные изменения.
Как занять позицию организатора
Важно, чтобы организатор был частью команды трансформации, имел доступ к ресурсам и коммуникационным каналам университета. Организатором в университете не должен становиться кто-то внешний, например, консультант, поскольку организатор должен быть постоянно погружен в контекст. Однако организатор может привлекать внешних экспертов в команду для решения ситуативных задач.
Что же нужно, чтобы занять позицию организатора?
Во-первых, самоопределиться в качестве организатора, принять на себя ответственность за организационную сторону трансформации. Другими словами, определить дело, настолько лично значимое, что оно в любом случае будет сделано. Во-вторых, проговорить с командой трансформации зоны ответственности организатора и получить мандат от руководства или команды трансформации на организационные изменения. В-третьих, оценить и развить необходимые компетенции — определить свой текущий уровень знаний и навыков и при необходимости совершенствовать их через обучение и практику. Это не жесткая последовательность шагов, а три необходимых аспекта для занятия позиции организатора.
Эволюция роли организатора после завершения проекта трансформации
После того как трансформационный проект успешно завершен и стал нормой в университете, роль организатора может измениться:
- «Раствориться» в организационной структуре и перейти к поддержке существующих процессов, становясь администратором.
- Продолжить организовывать новые проекты и инициативы, поскольку университет как сложная система постоянно нуждается в выстраивании эффективных процессов, адекватных появляющимся вызовам.
- Перейти в позицию трансформатора.
Таким образом, позиция организатора в университете — это стратегически важная роль, которая отличается от традиционной административной функции. Без организатора успешная трансформация университета невозможна. Он работает на стыке стратегии и практики, обеспечивая построение жизнеспособного порядка в условиях изменений. В то же время организационная работа сама по себе может служить источником научных знаний. Сложная структура университета и его трансформационные процессы заслуживают изучения и описания, обобщения накопленного опыта и могут пополнить корпус управленческих дисциплин.
Как стать организатором в своем университете и получить необходимый набор знаний для запуска проектов трансформации, разбираемся на программе «Управление процессами университета: поддержка проектов развития».