Как провести оценку ТОПов без ошибок

Оценка топов - один из самых сложных процессов.

Одна из самых сложных задач для HR-директора - инициировать оценку тех, кто формально находится «над» системой управления - основателей, собственников, первых лиц операционного контура.

Реализовав не один десяток проектов в этом направлении, мы понимаем, что это задача не просто со звёздочкой, а как минимум – с тремя.

Пост для HRD: как провести оценку ТОПов

Одна из самых сложных задач для HR-директора - инициировать оценку тех, кто формально находится «над» системой управления - основателей, собственников, первых лиц операционного контура.

Реализовав не один десяток проектов в этом направлении, мы понимаем, что это задача не просто со звёздочкой, а как минимум – с тремя.

Какие этапы и подводные камни на них выделили бы мы:

Переговоры. Прежде чем начинать разговор на эту тему – хоть с собственником, хоть с CEO, важно «перевести» профит от оценки с языка эйчар на язык бизнеса. Как правило, первым лицам не интересно слышать про «зоны развития» и «компетенции» до тех пор, пока они не увидят прямую связь с потерей доли рынка или ростом операционных издержек.

Аналитика. Любая оценка топов должна опираться на объективные бизнес-индикаторы. До начала беседы – собрать информацию про бизнес-процессы, например, такие: скорость согласования решений на ключевых развилках, динамика ухода «звезд» из команды за последние 2-3 года, число «зависших» стратегических инициатив и т.д.

Инструменты. Уровень сложности и точности инструмента должен соответствовать сложности решений первой линейки. Здесь важно оценивать не компетенции, а компетентность. И при этом обеспечить максимальную объективность. Исходя из нашего опыта, всем требованиям личностные опросники. Подробнее об этом здесь.

Подготовка. Когда решение оценивать принято, критически важно правильно «упаковать» процесс для самих топов. Это не должно выглядеть как вызов на ковёр или проверка на профпригодность. Взрослые, успешные люди такое считывают мгновенно. Здесь работает логика партнёрского приглашения: объясняем, что это совместное исследование того, чётко проговариваем этапы, сроки, дальнейшие действия.

Интерпретация и обратная связь. Самый чувствительный момент - как подать результаты. Это деликатная тема, и здесь важно удержать баланс. С одной стороны, дать топу максимально подробную и логичную картину, из которой он сам увидит зоны роста и поймёт, где его сильные стороны принесут компании наибольшую отдачу. С другой, не упустить пользу для бизнеса: выявить системные риски, разрывы в управленческих связках.

Результаты. Надо понимать крайне важную вещь, - оценка, которая остается на уровне личности, бесполезна. Чтобы она заработала на бизнес, важно встроить: её в архитектуру команды (Нужны ли новые люди? Нужно ли перераспределить сферы ответственности?) и систему принятия решений (Какие регламенты поменять? Что перенастроить?).

Если у вас есть опыт в этом вопросе, будем рады обсудить в комментариях.

А если нужна оценка первых лиц, пишите сюда: soter.pro/services/o...