Если в бизнесе бардак, рост остановится.
Навести порядок – задача, в которую рано или поздно упирается любой фаундер. Сотрудники тупят, ошибаются, забивают, теряются сделки, срываются сроки, падает качество, или что-то еще ломается и случается коллапс.
И за все это крайний – фаундер. На ранних этапах развития бизнеса это нормально, он тушит руками пожары, всем все объясняет, не дает совершить совсем уж жестких ошибок. Но с ростом масштаба нестандартных случаев, требующих включения головы – чаще всего именно головы фаундера – становится слишком много.
Фаундер тонет в потоке проблемных ситуаций, не успевает разбираться со всеми, и тогда падают метрики, клиенты отваливаются, проекты проваливаются, бизнес стагнирует или даже начинает падать.
Разговариваю недавно с фаундером в такой ситуации. Он говорит: надо навести порядок. Я его спрашиваю: а что это значит? Ну надо, чтобы все знали, что и как делать, все процессы были описаны, все регламенты, инструкции работали, чтобы все было упорядочено.
Все, всё, везде.
Есть весь объем беспорядка, все люди, все процессы, все операции, и во всем этом нужно навести весь порядок. Бесконечно большая задача по бесконечному наведению бесконечного порядка.
Конечно же, эта задача не только никогда не заканчивается, но даже никогда и не начинается. Как браться за такую огромную задачу? Вместо этого вы продолжаете заниматься текучкой, пожарами, срочными и важными делами. В лучшем случае хватаетесь по чуть-чуть за какие-то отдельные кусочки, за то, что громче кричит. Но решить задачу упорядочивания всего не получается.
И не получится.
Самая частая причина этого в том, как люди планируют деятельность. Есть два подхода к планированию: от задач и от результата. В первом подходе вы видите какой-то набор задач, которые можно поделать, выстраиваете их в логичную последовательность, добавляете то, чего не хватает, чтобы достичь цели, и начинаете действовать.
Этот подход, как раз, и приводит к бесконечному наведению порядка, расфокусу и постоянным авралам.
Второй подход – это когда вы сначала формулируете результат, а потом обратным ходом разбираетесь: а что мне минимально нужно сделать, чтобы получить этот результат? Определяете промежуточную, ближайшую к концу цель. Потом то же самое делаете с ней: что минимально нужно, чтобы получить ее. И так доходите до первого шага.
Очень часто оказывается, что исходная задача, с которой вы собирались начать, была совсем даже и не оптимальным путем к цели.
Чтобы победить бардак, нужно упорядочить все процессы. Но бардак плох не сам по себе. Он мешает бизнесу расти. Либо вы теряете слишком много денег, и из-за этого не можете инвестировать в рост. Либо вы упираетесь в ограничение сложности в каком-то процессе (в продажах, в производстве), и он не может обслужить больше клиентов или заказов. Либо вы не успеваете запускать стратегически важные проекты. Где-то есть ограничение, для преодоления которого нужно победить бардак.
Но в такой ситуации это уже не весь бардак во всех бизнес-процессах, а конкретный набор ограничений, которые нужно преодолеть, чтобы бизнес мог расти. Меняется формулировка задачи – это уже не бесконечное наведение порядка, а решение конкретных проблем.
И большая часть задач по наведению порядка оказываются ненужными. Их можно отложить на потом или вообще забить на них. Ну бардак, ну и ладно. Есть не просит.
Не все задачи нужно делать. Не все возможности стоит реализовывать.
Предприниматель – это вообще такой чувак, который видит и реализует возможности. Он хватает возможность там, где другие ее не увидели, реализует ее, и за счет этого на длинной дистанции опережает конкурентов.
Чем больше возможностей увидел и схватил – тем дальше убежал. Причем, возможности эти нельзя положить в копилку, за них нужно хвататься именно тогда, когда они появляются. Освободилось подходящее помещение. Крупный тендер. Тренд на рынке. Ты либо берешься сразу и действуешь, либо молчишь вовеки.
Амбициозный предприниматель берется. И перегружает себя, команду, всю систему. Начинает все, расфокусируется и не доделывает ничего. Пытается делегировать, но все равно внимания не хватает даже на то, чтобы раздать задачи и принять результаты. И в результате то, что реально обеспечило бы рост, годами висит несделанным.
Если не брать возможности – отстанешь. Не увидишь что-то важное. Сфокусированно добежишь до своей цели, вот только цель эта тебе уже будет не нужна. Если брать все – перегруз и расфокус, действий много, результатов мало.
Просто искать середину между этими крайностями тоже не поможет. И до цели не добежишь, и новый рынок проморгаешь.
Рост случается тогда, когда вы берете возможности, бьющие в реальные ограничения на пути к большой цели. Строите план от результата, фокусируетесь на том, что ведет к цели кратчайшим путем, отсекаете все лишнее. Появляется фильтр: какие возможности действительно двигают вас вперед, а какие выглядят заманчиво, но уводят в сторону.
Но иногда все равно нужно позволять себе брать в работу совсем шальные, дикие идеи. Потому что именно они в конце концов создают прорыв.
Хотите разобраться, какие 80% ваших задач надо выкинуть вообще, какие возможности на самом деле не ведут вас никуда, а какая одна штука реально может запустить следующий цикл роста бизнеса – приходите, на диагностику.
Если в бизнесе бардак, рост остановится.
Навести порядок – задача, в которую рано или поздно упирается любой фаундер. Сотрудники тупят, ошибаются, забивают, теряются сделки, срываются сроки, падает качество, или что-то еще ломается и случается коллапс.
И за все это крайний – фаундер. На ранних этапах развития бизнеса это нормально, он тушит руками пожары, всем все объясняет, не дает совершить совсем уж жестких ошибок. Но с ростом масштаба нестандартных случаев, требующих включения головы – чаще всего именно головы фаундера – становится слишком много.
Фаундер тонет в потоке проблемных ситуаций, не успевает разбираться со всеми, и тогда падают метрики, клиенты отваливаются, проекты проваливаются, бизнес стагнирует или даже начинает падать.
Разговариваю недавно с фаундером в такой ситуации. Он говорит: надо навести порядок. Я его спрашиваю: а что это значит? Ну надо, чтобы все знали, что и как делать, все процессы были описаны, все регламенты, инструкции работали, чтобы все было упоря