Пока собственник злится на рынок, слабых менеджеров и «некачественные лиды», деньги спокойно утекают в те компании, где заявку берут в работу за пять минут, а не когда девочки докурят. В этой статье — о том, какие перекошенные нормы бизнес годами считает обычными, из-за чего касса буксует, команда не держится, а клиенты уходят туда, где с ними просто начали работать вовремя.
Слово «нормы» само по себе какое-то блеклое, будто необязательное, будто сейчас пойдёт разговор о корпоративной вежливости, аккуратных рубашках, курилке и том, кто как разговаривает с клиентом - я вообще не об этом.
Меня давно мучает одна мысль, и чем дальше, тем сильнее я вижу, насколько она важна. Человек способен привыкнуть к очень страшным вещам и начать воспринимать их как фон. Ровно так дети за несколько лет привыкают к сиренам, к свистам, к тревоге, к тому, что ночью надо идти в ванную или в гардероб, и это уже как будто «так бывает». Само слово «норма» в такой реальности звучит почти кощунственно, но именно это и происходит: психика принимает как привычное то, что вообще не должно было стать привычным.
И вот эту же самую вакханалию я постоянно вижу в бизнесе. Там тоже огромное количество ненормального со временем перестаёт казаться проблемой, люди начинают в этом жить годами, а потом искренне удивляются, почему компания теряет деньги, силы, репутацию и вообще право на спокойное существование.
Что произошло на самом деле и почему это важнее, чем кажется
Каждый год 26 января я отправляю маме букет. Она живёт в другом городе, в Усть-Лабинске, и каждый год история повторяется почти под копирку. Я открываю поисковик, карты, мессенджеры, все сохранённые переписки с цветочными, начинаю искать, смотреть, выбирать, писать, уточнять, и каждый раз сталкиваюсь с одним и тем же: мне отвечают так, будто я не деньги принесла, а отвлекла людей от чего-то значительно более важного.
А я, между прочим, частый покупатель цветов. И отправляю, и получаю, и с цветочной нишей сталкивалась не как разовый клиент, а и как человек, который работает с бизнесом из этой сферы. Мне нужна очень простая вещь: открыть, выбрать, написать, быстро получить ответ, оплатить и дальше жить свой день, не превращая заказ букета в отдельный проект с кучей согласований.
Но каждый год происходит одно и то же. Один конкретный цветочный магазин выходит на связь спустя приличное время.
Проходит год, проходит ещё один год, меняются мессенджеры, отключаются привычные каналы, все дружно переходят в MAX, а скорость реакции остаётся такой же тягучей и ленивой. То есть технология меняется, а норма работы — нет.
И вот здесь для меня всегда вскрывается главное.
Я напишу в три магазина, но куплю там, где мне ответят первой. Не из вредности, не из каприза и не из великого принципа, а из очень простой человеческой логики: мне нужно решить вопрос сейчас и идти дальше. Вчера я бы писала точно так же, позавчера тоже, завтра тоже выберу того, кто взял заявку в работу быстро. Клиенту неважно, в какой именно день он пришёл, ему важно, что его вообще увидели и не положили рядом с пепельницей до лучших времён.
О каких нормах вообще идёт речь
Вот здесь многие почему-то думают, что разговор про нормы — это разговор про внешний вид сотрудников, их манеры, приветливость, отсутствие мата, запах сигарет, форму одежды и прочие декоративные вещи. Всё это тоже играет роль, но не об этом сейчас речь.
Речь идёт о нормах, которые в продажах и маркетинге называются тремя буквами — SLA.
Это стандарты, это нормативы, это понятные качественные и количественные показатели, которые напрямую влияют на результат. Не на атмосферу. Не на ощущение «ну вроде работают». Не на внутреннюю иллюзию собственника, что отдел продаж у него есть. А на деньги.
Вот ровно сюда и нужно смотреть.
Если заявка должна браться в работу в течение пяти минут, значит, она должна браться в работу в течение пяти минут. Не «по возможности», не «когда девочки освободятся», не «если в этот момент не было запары», а в течение пяти минут. Эта норма должна быть зафиксирована, встроена в систему, привязана к мотивации, к контролю, к отчётности, к ежедневной рутине.
И вот тут у огромного количества компаний начинается ступор.
Почему бизнесы всё делают и всё равно не могут выбраться
Я сейчас очень часто вижу один и тот же сценарий. Собственник приходит уже в крайней точке. Он взял кредиты, его уже не кредитуют дальше, он устал, у него трещит здоровье, дома всё плохо, в бизнесе всё тяжело, он проверил цифры, аудиты, ёмкость рынка, аналитику, юнит-экономику, то есть по поверхности вроде бы всё складывается, а внутри компании результата всё равно нет.
И дальше начинается вопрос, который звучит почти как крик: что ещё надо внедрить, какие ещё магические инструменты придумать, чего ещё не хватает, чтобы это поехало.
А не хватает очень часто не волшебства и не нового канала трафика.
Не хватает нормального отношения к отделу продаж.
Я вижу, что многие собственники в какой-то момент просто решают задачу самого факта наличия отдела продаж и на этом мысленно ставят галочку. Люди наняты, телефоны есть, CRM вроде стоит, зарплата платится, значит, всё — отдел продаж существует.
Нет, не существует.
Наличие нескольких продажников в компании вообще ничего не доказывает. Это доказывает только одно: в помещении сидят какие-то люди, которые, возможно, когда-то согласились на эту работу.
Отдел продаж начинается сильно раньше, чем с первой выданной гарнитуры и первой карточки в CRM. Он начинается с системы, в которой заранее понятно: кого вы ищете, где вы этих людей ищете, по каким критериям отбираете, как стажируете, как обучаете, как адаптируете, как оцениваете, к чему привязана мотивация, какие SLA и KPI вообще считаются нормой.
И если здесь уже стало видно, что проблема у большинства компаний начинается вообще не с лидов, а с отсутствия нормальной конструкции внутри отдела продаж, дальше логично посмотреть, как эта конструкция вообще должна выглядеть. Я подробно разбирала это в статье про оргструктуру ОП — кто кому подчиняется, кто за что отвечает и где в компании заканчивается хаос и начинается система.
Почему фраза «никто не хочет работать» давно уже ничего не объясняет
Мне очень не нравится, когда собственники начинают говорить о рынке продажников с видом человека, которому мир что-то должен. Мол, рынок пустой, люди не те, никто работать не хочет, хорошие кандидаты закончились, а те, кто приходят, хотят только денег и нормальных условий.
Так вот, в реальности почти всегда выясняется, что и компания сама не создала ничего, ради чего сильный человек вообще должен захотеть туда прийти.
- Что там с мотивацией?
- Что там с обучением?
- Что там с адаптацией?
- Что там с внятным наймом?
- Что там с собеседованием?
- Что там с тестовым периодом?
- Что там с тем, как вообще определяется, подходит этот человек или нет?
- Что там с привязкой KPI к реальным SLA?
- Что там с ежедневным контролем?
- Что там с нормами по скорости ответа, по количеству касаний, по переходу из этапа в этап, по качеству работы с CRM?
/ Я отдельно писала о том, почему отдел продаж без нормальных должностных живёт не по системе, а по недоразумению, и как это потом сжирает выручку /
Очень часто — ничего. Есть какая-то зарплата «по рынку», есть несколько девочек, которые согласились выйти, есть какой-то удобный для них график, есть надежда, что они сами как-нибудь втянутся, а дальше уже начинается классика: «у нас вроде есть продажники, но почему-то ничего не продаётся».
Как говорил Игорь Манн, есть воронка продаж, а есть воровка продаж. И у огромного количества компаний вместо первой существует вторая.
Как должна выглядеть взрослая система, а не её имитация
Отдел продаж начинает работать там, где появляется не случайный набор людей, а экосистема. В ней есть воронка найма, есть постоянный мониторинг рынка, есть понимание, кто вообще нужен, как этих людей искать, как оценивать, как стажировать, как обучать, как удерживать, как проверять, как мотивировать и как быстро отсеивать тех, кто не совпал.
В ней есть нормы SLA, которые:
- определяют скорость реакции,
- фиксируют качество обработки заявок,
- задают темп переходов по воронке,
- привязываются к KPI,
- встраиваются в регламенты, должностные, графики дня, отчётность, контроль руководителя.
В ней есть понимание, что продажник не может существовать в воздухе. Он либо поставлен в понятную систему, где от него реально можно требовать результат, либо он начинает жить своей жизнью, носить сплетни, искать, где платят лучше, и вынимать из компании деньги с такой же скоростью, с какой другой продажник мог бы их туда приносить.
И да, я всегда ругаю в этом месте именно предпринимателей. Не отдел продаж, не рынок кандидатов, не жизнь. Собственника. Того самого человека, который обязан был сделать достаточное количество усилий, чтобы создать в компании условия, в которых хорошие люди либо вообще захотят работать, либо смогут давать результат.
Что нужно сделать, чтобы перестать воевать со своей же компанией
Всё, о чём я сейчас говорю, не требует чуда - требуется очень взрослая и очень неинтересная на первый взгляд вещь: сесть и собрать нормы (увидеть, прописать, собрать, зафиксировать и внедрить)
Нужно вынуть из всей этой аббревиатурной каши именно те SLA, которые работают под конкретную нишу, под конкретный отдел, под конкретную модель бизнеса, а дальше встроить их во всё остальное:
- в должностные,
- в регламенты,
- в ежедневные нормативы,
- в отчётность,
- в систему контроля,
- в мотивацию,
- в KPI,
- в работу руководителя.
Только тогда отдел продаж перестаёт быть местом, где собственник сидит в окопе и отбивается от тех, кого сам же нанял. И только тогда сотрудники перестают смотреть на него с выражением «ну и дурак, конечно, к кому я попал» и начинают работать в системе, где хотя бы ясно, за что с них спрашивают и как здесь вообще можно победить.
Когда эта норма наконец появляется, бизнес впервые получает возможность не только перестать терять входящие заявки, но и начать вытаскивать деньги из того, что у него уже лежит внутри CRM. И это, кстати, следующий уровень взрослости для отдела продаж — не жить только на новых лидах, а уметь работать с уже накопленной клиентской базой. Об этом у меня есть отдельная статья.
Что из этого я бы хотела оставить в качестве вывода
Тема норм в бизнесе вообще не про педантичность и не про любовь к бумажкам. Она про то, что ненормальное очень быстро становится фоном, а потом начинает пожирать компанию изнутри. И если собственник годами живёт в режиме, где заявки берутся когда получится, продажи строятся на импровизации, найм идёт рывками, мотивация существует в голове, а KPI живут отдельно от реальной жизни отдела, он просто долго привыкает к катастрофе.
И да, я хочу это разобрать дальше ещё глубже и полезнее. Хочу собрать SLA-конструктор, нормальный рабочий список показателей, из которого можно будет как из конструктора вынуть нужное под свою компанию, свою нишу, свой отдел, хоть у человека один продажник, хоть сотня, хоть колл-центр в несколько эшелонов. Это нужно, чтобы бизнес наконец перестал соглашаться на меньшее.
Немного обо мне
Я руковожу маркетинговым агентством, и, наверное, именно по этой причине слишком близко вижу, как компании теряют деньги не на великих стратегических ошибках, а на мелочах, которые годами считают допустимыми. Об этом я и пишу у себя в Telegram-канале с теми наблюдениями и выводами, которые реально помогают собрать бизнес сильнее.
И если этот текст попал в вашу точку, напишите в комментариях:
какая «ненормальная норма» в бизнесе бесит вас больше всего?
/ отдел продаж, почему отдел продаж не приносит деньги, почему отдел продаж не работает, как построить отдел продаж, sla в продажах, sla для отдела продаж, нормы отдела продаж, стандарты отдела продаж, kpi отдела продаж, мотивация отдела продаж, регламент отдела продаж, воронка продаж, CRM и продажи, контроль отдела продаж, скорость ответа клиенту, обработка заявок, как увеличить продажи, почему бизнес теряет клиентов, как не терять клиентов, ошибки отдела продаж, ошибки собственника в продажах, управление отделом продаж, менеджеры по продажам, найм продажников, текучка в отделе продаж, конверсия в продажах, рост выручки /