Конспект статьи: The Rhythm of Change, Куи Нгуен Хай и Генри Минцберг
Открытые вебинары по стратегии и изменениям
Современный менеджер живёт под давлением мантры: мир турбулентен, нужно постоянно меняться, сопротивление переменам — зло. Но если просто выглянуть в окно, легко заметить: большинство вещей вокруг остаётся прежним. Двигатель в вашей машине по сути тот же, что у Ford Model T. Пуговицы на рубашке — технология ваших бабушек.
Перемены вообще имеют смысл только на фоне устойчивости. Поэтому управлять ими нужно с уважением к преемственности — а иногда переменам разумно сопротивляться.
Три типа перемен
Минцберг выделяет три источника изменений в организации:
Драматические — приходят сверху, от первого лица, в момент кризиса или большой возможности. Быстро, ярко, властно. Риск: скрытое сопротивление и театральность без результата.
Систематические — горизонтальные, продуманные, упорядоченные. Это качество, бенчмаркинг, перепроектирование процессов, стратегическое планирование. Риск: формализм, который душит инициативу.
Органические — рождаются снизу, в «инженерных мастерских» и гаражах, без формального управления. Так выросли Apple, Dell, инновации 3M и Intel. Риск: фрагментация и анархия.
Ни один тип не работает в одиночку. Нужен ритм: драматические перемены дают импульс, систематические создают порядок, органические рождают энтузиазм. Их обычно приходится выстраивать последовательно.
Три формы симбиоза
Революция драматична, но имеет органические корни и требует систематического закрепления. Сэм Стейнберг в 1933 году переделал один убыточный магазин в Монреале за выходные — самообслуживание, новое имя, цены ниже на 15–20 %. И только когда увидел, что работает, систематически переделал остальные. Через 35 лет повторил тот же приём при новой волне конкуренции.
Volkswagen в 1960-х — пример спровоцированной революции: менеджеры среднего звена годами лоббировали уход от «Жука», и когда пришёл новый CEO, накопившееся брожение мгновенно превратилось в драматическое обновление модельного ряда.
Закрепление революции — отдельное искусство. British Airways в 1980-х показала, как надо: Колин Маршалл начал с резких сокращений, через два года перешёл к систематическому обучению, потом к органической работе с культурой сервиса. К 1993 году — самый прибыльный перевозчик Европы. А его преемник Боб Эйлинг показал, как не надо: объявил масштабное сокращение в день рекордной прибыли, без подготовки. Забастовки, цинизм сотрудников, возврат к убыткам.
Реформа систематична по сути, но должна питать органику. Лучший пример — Луис Герстнер в IBM: никакой грандиозной визии, просто методичное возвращение к слушанию клиентов, делегированию и перепроектированию процессов. Ещё одна рабочая форма — обучающая реформа: программа Work-Out в General Electric, где рядовые сотрудники сами улучшают свои процессы.
Обновление — самое органическое. Иногда непреднамеренное: инженер Pilkington мыл дома посуду и придумал, как «наплавлять» стекло на жидкое олово. Семь лет экспериментов, 100 000 тонн брака, терпеливый совет директоров — и в итоге процесс, революционизировавший всю мировую отрасль.
Иногда обновление бывает ровным и незаметным. В одном из исследований университета Макгилла за 150 лет не нашлось ни одного периода, похожего на революцию: программы, курсы, исследования постоянно обновлялись силами преподавателей, а администрация лишь систематически это поддерживала. Эрик Абрахамсон называет это «динамической стабильностью».
Заключение
Драматические перемены — лучший корм для СМИ: сначала про обещания, потом про провал. Но компании не Феникс, восставать из пепла каждые 500 лет не получится.
Реальные устойчивые перемены складываются иначе: ровный поток органических и систематических изменений, изредка перебиваемый синкопой драматического сдвига. Мир движется маленькими шагами с редкими прыжками — и так было всегда.
Пора управлять переменами с уважением к тому, что остаётся.
Важное
Друзья, несколько раз в месяц проходят открытые вебинары, на которых можно узнать что-то новое о стратегии и изменениях. Приходите, буду рад познакомиться, обсудим в том числе и идеи Минцберга об изменениях. Расписание по ссылке
Полную версию статьи можно можно скачать по ссылке