Часть IV.
Заход в бирюзовую зону.
Эпизод I. Почему не получилось.
В 2018 году волею моего тогдашнего руководителя я прочитал книгу Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". Честно признаться - тяжелая литература без какого-то итога. Почитал, подумал, забыл. Но потом вспомнил. Перечитал тезисы. Посмотрел на свою работу и понял, что я хочу нормально работать. Цель - хочу, чтобы работа стала как хобби. И вот тут началось...
Часто кажется, что если ты понял какую-то управленческую идею, то осталось просто взять её и внедрить. Ну, знаете, как новую CRM: оплатил, выдал доступы, провёл обучение — и вот уже все счастливые, осознанные и самоуправляемые.
Нет.
Особенно если речь про автобизнес. Особенно если речь про выкуп автомобилей. Особенно если речь про людей, которые каждый день смотрят на машину и должны за десять минут понять: это будущая прибыль или железный памятник твоей управленческой наивности.
Я пытался сделать из байеров команду, которая работает взросло. Без лишнего контроля, без постоянного стояния над душой, без ощущения, что руководитель — это человек с красной ручкой, который пришёл искать ошибку. Хотелось, чтобы люди сами брали ответственность, сами спорили по делу, сами принимали решения и сами понимали, зачем они вообще всё это делают.
И вот тут, кажется, я немного переоценил готовность среды. Потому что выкуп - это не то место, где автономия появляется от красивой презентации и пары вдохновляющих разговоров. Там автономия без правил очень быстро превращается в "я так вижу рынок”. А “я так вижу рынок” иногда заканчивается машиной на складе, которую потом все обходят взглядом, как родственника, занявшего денег и пропавшего.
Байер - профессия особенная. В ней много личного чутья, опыта, связей, торга, скорости и вот этого странного автомобильного шаманства, когда человек обходит машину кругом и уже по звуку закрывающейся двери делает выводы о судьбе сделки. Это круто. Это настоящее ремесло. Но ремесло не всегда легко превращается в командную систему.
Бирюзовая организация требует прозрачности. А в выкупе прозрачность иногда воспринимается не как развитие, а как попытка залезть в карман, голову и записную книжку. У каждого свои методы, свои источники, свои “я знаю, как надо”. И если заранее не построить единые правила игры, то самоуправление превращается не в живой организм, а в парковку после снегопада: вроде все машины есть, но выехать никто не может.
Сейчас я думаю, что сначала нужно было строить не бирюзу, а фундамент. Методики оценки, лимиты решений, разбор ошибок, открытую экономику сделки, понятные роли, общую базу знаний. Не романтику взрослой команды, а скучную, крепкую, местами занудную систему. Тот самый бетон, без которого никакой красивый фасад не держится.
Я хотел, чтобы люди сразу стали самостоятельными. А надо было сначала сделать так, чтобы самостоятельность была безопасной. Для компании, для команды и для самих байеров.
Поэтому не получилось не потому, что идея была плохая. Не потому, что люди были плохие. И, надеюсь, не только потому, что я где-то был плох как руководитель. Просто я пытался посадить бирюзовую культуру в почву, где ещё торчала арматура старого автобизнеса. А на арматуре, как известно, плохо растут даже самые прогрессивные управленческие концепции.
Хотя несколько крутых ребят со мной выросло рядом.
Эпизод II. Почему получилось.
А потом был Яндекс.
И вот тут история совсем другая. Не потому, что там все ходят по офису с сияющими глазами, читают Лалу перед сном и принимают решения методом согласия у кофемашины. Нет, конечно. Люди везде люди. Со своими страхами, амбициями, усталостью, странными календарями и вечным “давайте ещё один созвон на пятнадцать минут”.
Но в Яндексе уже была среда, в которой самостоятельность не выглядела как управленческий эксперимент. Она была частью воздуха. Как будто ты пришёл не в здание, а в систему, где давно поняли: умному человеку не нужно каждый день объяснять, что он умный.
Когда я стал тим-лидом, мне не пришлось с нуля доказывать команде, что ответственность - это не наказание. Что инициатива - это не риск получить по рукам. Что руководитель не обязательно должен быть человеком, который знает всё лучше всех и поэтому торжественно раздаёт указания.
Аккаунт-менеджмент сам по себе лучше подходит для взрослой модели. У тебя есть клиент, метрики, продукт, задачи, отношения, история, контекст. Ты не просто передаёшь бумажки из одного отдела в другой. Ты ведёшь живую конструкцию, где любое действие может что-то улучшить или, наоборот, аккуратно развалить.
И самое важное — там уже были рамки. Данные, процессы, инструменты, культура обсуждения, привычка фиксировать договорённости, смотреть в цифры, спорить аргументами, а не должностями. То есть свобода была не в чистом поле, где каждый побежал куда захотел. Свобода была внутри нормальной дороги, с разметкой, знаками и пониманием, куда мы вообще едем.
В такой среде руководитель перестаёт быть регулировщиком на перекрёстке, который машет палкой и надеется, что его не собьют. Ты становишься скорее человеком, который помогает команде лучше видеть карту. Где мы сейчас, куда движемся, где пробка, где ремонт, а где просто кто-то опять решил поехать через дворы, потому что “так быстрее”.
Мне кажется, поэтому получилось. Мой стиль не конфликтовал с системой. Я давал людям пространство, а они не воспринимали его как слабость. Наоборот, для многих это было нормальное приглашение к взрослой работе: думай, предлагай, отвечай, ошибайся, исправляй, снова думай.
Решим - вместе. Исследуем - вместе. Добежим - вместе. Каждый в своей роли, но вклад каждого делал план всего отдела.
Кто отставал - помогали. Кто хотел - способствовали. С каждым тет-а-теты, с каждым общение на разные темы.
И тут есть важная мысль, которую я хорошо почувствовал уже постфактум. Бирюзовая культура не создаётся одним руководителем. Её нельзя принести в рюкзаке, разложить на столе и сказать: “Так, коллеги, с понедельника мы живой организм”. Она либо поддерживается всей системой, либо быстро становится красивой фразой для внутренней презентации.
Поэтому получилось не потому, что я вдруг стал мудрее, тоньше и начал светиться мягким управленческим светом. Просто во втором случае я оказался в среде, где создать из команды людей, которые каждый день развиваются и постигают новые вершины потому что хотят, а не потому что надо, оказалось гораздо проще.
И работа стала увлечением.
