Когда бизнес убирает Аджаил-коучей (Agile-коучей) и Скрам-мастеров (Scrum-мастеров) ради экономии – он не режет жир. Он вырезает иммунную систему команды. И платит за это втройне.
Кто приходит ко мне с карьерным запросом – и почему это тревожный сигнал
В последнее время ко мне всё чаще приходят с запросом на карьерное консультирование. Программисты, аналитики, Scrum-мастера, Agile-коучи – люди, которые работали головой, а не руками, и именно они сегодня оказались под массовыми сокращениями. Это не случайность и не локальный российский тренд.
В 2024 году Capital One уволила 1 100 Scrum-мастеров, Royal London сократила 90% этих позиций, крупный британский банк убрал около 1 000 ролей Agile-коучей и Scrum-мастеров (Scrum.org Forum, январь 2024). Бизнес по всему миру режет тех, кто казался «надстройкой». И именно здесь – ключевая управленческая ошибка нашего времени.
Эти запросы на консультирование и подтолкнули меня написать эту статью. Потому что за каждым таким запросом стоит не просто карьерная развилка конкретного человека – за ним стоит симптом системной деградации, которую бизнес пока не осознаёт.
«У нас всё работает» – самая дорогая фраза в вашем словаре
Когда я слышу от управленца: «Нам не нужен Scrum-мастер, всё внедрили, сами справятся» – я вижу перед собой человека, который либо никогда по-настоящему не работал внутри взаимозависимой команды, либо управленца нового поколения – таких сегодня как иголка в стогу сена.
Взаимозависимость (interdependence) – это не модное словечко (buzzword). Это когда результат одного человека является входной точкой для другого, когда несколько потоков идут параллельно и должны сходиться в нужный момент. В такой системе процесс – не бюрократия. Процесс – это скелет, на котором держится всё остальное.
Когда убирают Scrum-мастера, редко кто проводит симуляцию: а как будет без него? Команда, в которой он когда-то настроил все процессы, работает слаженно – она встала на рельсы. Но запустите новую команду. Кто настроит YouGile, Яндекс Трекер, Jira? Кто пропишет соглашения о взаимодействии? Ответ очевиден: эта работа ляжет на Владельца продукта или руководителя проекта, вдобавок к его основным задачам. Все ли к этому готовы? Нет. А делать это уже нужно – сегодня, засучив рукава.
Тревога убивает команду быстрее, чем уход любого сотрудника
Но процессы – это ещё полбеды. Вторая функция Scrum-мастеров и Agile-коучей была куда важнее и куда менее видима. Они создавали в команде пространство, которое позволяло выдерживать тревогу.
Что происходит с командой под жёсткими дедлайнами и в условиях высокой турбулентности? Тревога поднимается настолько, что команда начинает регрессировать. Люди ругаются, обесценивают самых талантливых из зависти к их идеям, плетут интриги, чтобы убрать тех, кто выделяется. Это не лень и не безответственность. Это регресс в примитивные психические защиты – механизм, который давно описан классиками психоанализа.
Мелани Кляйн описала так называемую параноидно-шизоидную позицию — примитивное состояние психики, в которое человек (и группа) откатывается под давлением. Мир делится на «хороших» и «плохих», логика исчезает, включается расщепление: «виноват тот», «предал этот», «всё бессмысленно». Именно это вы наблюдаете, когда команда внезапно начинает искать козла отпущения вместо того, чтобы решать задачу.
Уилфред Бион пошёл дальше и описал три базовых допущения группы – бессознательные режимы, в которые группа соскальзывает, когда тревога становится невыносимой:
- Зависимость (dependency): команда перестаёт думать самостоятельно и ждёт, что лидер решит всё за неё. Инициатива исчезает. Все смотрят наверх.
- Борьба/бегство (fight/flight): группа либо атакует – друг друга, смежные команды, руководство – либо избегает любой реальной работы, уходя в бесконечные обсуждения.
- Спаривание (pairing): группа возлагает все надежды на некий будущий проект, человека или решение, которое «вот-вот всё изменит» – и тем самым избегает работы здесь и сейчас.
Узнаёте свою команду? Это не характер людей. Это групповой регресс под давлением тревоги. И именно Scrum-мастер или Agile-коуч умел эти процессы распознавать и останавливать – раньше, чем они съедали квартал.
По данным Gallup State of the Global Workplace 2026, глобальная вовлечённость сотрудников в 2025 году упала до 20% — минимум с 2020 года. Потери мировой экономики от этого – $10 трлн в год, или 9% мирового ВВП. Вовлечённость менеджеров рухнула с 30% до 22% за два года – это максимальное падение среди всех категорий. И при этом только 44% менеджеров в мире когда-либо получали формальное обучение лидерству. Семьдесят процентов вовлечённости команды определяется её непосредственным руководителем. Это не абстрактная цифра – это прямая ответственность каждого, кто стоит во главе людей.
Мнимая экономия, которая стоит дороже любого специалиста
Управленец, убравший Scrum-мастера, не сэкономил. Он переложил невидимую работу на тех, кто к ней не готов, – и теперь платит скрытыми потерями.
«Отменим ретроспективу – ИИ так посоветовал». «Зачем 1:1 – напишу обратную связь в боте». «Своё решение я уже отправил по корп. почте». Человек, произносящий это, демонстрирует полную некомпетентность в работе с командной динамикой и знании человеческой психологии. Мнимая экономия времени – которая сама по себе продиктована тем, что лидер находится в регрессе – приводит к сорванным срокам, выгоревшей команде и растущей текучести.
А текучесть – это уже не психология, это финансы. По данным «Технологий Доверия», ТеДо, текучесть кадров в России в 2025 году выросла до 29,1% – рост на 8,9 п.п. за год. Текучесть новичков со стажем до трёх месяцев выросла на 38,5 п.п. Средние расходы на подбор одного сотрудника составили 34,8 тыс. рублей (РБК Компании, февраль 2026). Это только прямые затраты. По данным HR-консалтинга AS Russia, средняя стоимость замены одного сотрудника – 221 340 рублей. SHRM оценивает полные потери (с учётом снижения производительности, обучения, потери знаний) в 90–200% годовой зарплаты уволившегося (Unicraft.org).
Посчитайте сами: если из вашей команды уходят два-три человека в квартал, и каждый стоит компании как минимум полгода зарплаты – сколько стоит Scrum-мастер, который этого не допускал?
Кейс: диссертация как живая лаборатория командного регресса
Эту динамику я прожила сама. Когда наша команда писала магистерскую диссертацию в НИУ ВШЭ по теме «Психо-экономическое влияние тревоги на динамику команды и эффективность бизнеса» – мы буквально воспроизвели то, о чём писали.
Семь человек. Я – лидер. Шесть – присоединились самостоятельно. Цель ясна, сроки определены. Но есть растерянность и потерянность в неопределённости – идеальная почва для регресса, который не заставил себя ждать. Люди начали терять эмпатию, обесценивать работу друг друга, обвинять в неравном вкладе. Полный хаос и провал в примитивные защиты. Мы прожили всё то, о чём писали.
Что я сделала как лидер? Ввела чёткое разделение задач. Когда один участник «умыкнул» задачу другого – я не стала переназначать, но добавила напарника для балансировки: это требование определённых аспектов психической организации личности. Тройку участников, которая ушла в расщепление и занималась обсуждением других, я объединила в одну задачу – направила их энергию на решение, а не на деструкцию. Участника на другом часовом поясе, который не сваливался в регрессы просто из-за нехватки времени на это, я вовлекала иначе: его идеи всегда выслушивались, обрабатывались и учитывались – чтобы он не чувствовал себя вне команды.
Ни один ИИ не справился бы с этим. Потому что здесь нужен был не алгоритм, а внутренний компас – понимание того, что именно происходит в психике группы прямо сейчас.
Назвался лидером – прими полную ответственность за психологию, которая разворачивается на бизнес-сцене твоей команды.
Лидер нового уровня – или никакого лидера
Сегодня бизнесу дорого держать отдельного человека, который выстраивает процессы и работает с командной динамикой. Вся эта работа ложится на плечи Владельцев продуктов, Менеджеров продуктов, Руководителей проектов. И это принципиально другой уровень требований к лидеру: не просто «видение того, что делаем», но «как» – процесс, и «кем» – люди.
Лидер сегодня – это одновременно коуч, психолог, процессник и стратег. Со зрелой психикой и способностью удерживать тревогу – свою и чужую. Таких людей единицы. Большинство вузов не готовят людей работать в кросс-функциональных командах. Обвинять людей в том, что они не умеют – контрпродуктивно. Развить этот навык – задача лидера. Но если сам лидер находится в регрессе, он не разовьёт этот навык ни в себе, ни в других.
Неправильно настроенные процессы, отражающие регресс вышестоящего уровня – тотальный микроменеджмент, контроль каждого часа, бюрократия ради бюрократии – не ведут к здоровой динамике. Они ведут к распаду команды и потере эффективности бизнеса. Процессы здоровы ровно настолько, насколько здорова психика лидера, который их строит.
Вы уже выстрелили. Вопрос – куда
Уволив сегодня тех, кто казался вам лишним звеном – без одновременного развития управленцев до необходимого уровня – каждая компания стратегически выстрелила себе в ногу. Кто-то – в голову.
Мы уже видим первые признаки: выгоревшие команды, стремительно растущая текучесть, новые сотрудники, которые не задерживаются дольше трёх месяцев. Это не рыночная конъюнктура. Это последствия управленческих решений, принятых под влиянием тревоги – той самой, которую некому было больше сдерживать внутри команды.
Несущие конструкции убраны. Фундамент пошатнулся. И когда начнут сыпаться проекты и команды – запомните этот момент: решение было принято раньше.
Один вопрос к вам как к собственнику или топ-менеджеру: когда вы последний раз спрашивали себя – а кто в вашей команде сейчас удерживает тревогу? Кто следит за тем, чтобы люди не скатывались в регресс, не искали виноватых, не обесценивали лучших? Если ответа нет – значит, этого не происходит. И счёт уже идёт.
---
Автор статьи Анастасия Бутова-Никишина — основатель компании «Лаборатория ПроЛидеров», организационный консультант, психоаналитический коуч первых лиц компаний и команд