РЕАЛЬНЫЙ СТРАХ ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА
Однажды на бриф пришел клиент из среднего бизнеса. Задача: «Сделайте круто, чтобы сотрудники остались довольны».
Я начала задавать вопросы о целях, сценарии, аудитории.
Он посмотрел на и сказал фразу, которую слышу в 9 случаях из 10 брифов: «Нам нужен праздник».
После протяженного молчания, я пошла от обратного: «А чего, вы не хотите, чтобы было на мероприятии?» И здесь то, я попала в страхи руководителя.
«Слушайте... А что если поссорятся? У нас там два отдела не любят друг друга. Или кто-то напьется при клиентах? Или мы выкинем 2 миллиона, а в понедельник никто не вспомнит, зачем это все было?»
Вот он! Реальный страх владельца бизнеса.
О чем молчит гендиректор и не напишет в брифе:
❌ Страх позора перед командой«А вдруг выглядит дешево? Вдруг решат, что я жлоб? А если ведущий скажет какую-то пошлость, и они будут молчать?»
❌ Страх потери контроля «Я не могу управлять людьми, когда они выпьют. Не знаю, что ведущий скажет в микрофон. Я не знаю, какие игры там будут».
❌ Страх усилить конфликты, а не сгладить их. «У нас и так напряженка между отделами. А тут конкурсы, где надо работать в паре. Вдруг они поругаются при всех? А если кто-то публично оскорбит другого?»
❌ Страх пустого бюджета«Потрачу — будет ноль. HR скажет «сплочение», подпишу чек, а в понедельник люди снова ненавидят друг друга, просто теперь у них есть фото с пьяным лицом в корпоративном чате».
❌ Страх «обязаловки» и бунта. «Знаю, что 30% поедут потому что надо. Будут сидеть с каменными лицами. И это увидят все. Это хуже, чем если бы они не приехали вообще».
Как я это решаю?
🧩Я не продаю «крутой праздник». Я продаю понедельник без разбора полетов.
Вот что делаю на этапе, когда другие организаторы уже выбирают цвет скатертей:
1. Спрашиваю о конфликтах напрямую. «Какие два отдела не разговаривают друг с другом? Кто с кем никогда не сядет за один стол?» — если клиент краснеет и отводит глаза, мы на правильном пути.
2. Проектирую сценарий от обратного: от того, чего НЕЛЬЗЯ. Никаких конкурсов «стенка на стенку». Никаких парных активностей для тех, кто в ссоре. Никакого ведущего-тамады, который лезет обниматься.
3. Ввожу правило «безопасной буферной зоны».Алкоголь — дозированно. Перерывы — без принудиловки. Возможность уйти в тень для интроверта. Возможность блеснуть для экстраверта — но не над другим.
4. Прописываю критерий успеха ДО мероприятия.Не «всем понравится», а «никто не ушел обиженным, а напряжение между отделами снизилось хотя бы на 30%». Это измеримо. Это честно.
5. Беру на себя коммуникацию с командой. Звоню не только HR, но и неформальным лидерами. Узнаю, кто в коллективе «тяжелый», а кто — главный посредник. И работаю с ними как с союзниками.
Итог: Гендиректор ложится спать до мероприятия спокойно. Потому что знает: я уже подумала о том, о чем он боится думать сам.
И в понедельник он не разгребает последствия пьяных драк или демотивационных конкурсов. Он видит фото, где его люди искренне смеются вместе.✅
👉 Далее я расскажу, о чем на самом деле просит HR, когда говорит «нам нужно сплочение».
🔹Спойлер: HR боится того же самого, но формулирует иначе. Потому что именно HR разбирать эти конфликты в понедельник утром.
Больше о нас здесь: