#executivesearch

#executivesearch

1️⃣ Антон Стороженко, президент и сооснователь SQN, руководитель практики «Генеральные директора»комментирует тему: Смена генерального директора — самый недооцененный момент в управлении компанией

Spencer Stuart выпустили свежий Point of View про смену CEO — и главный вывод простой: успех перехода во многом зависит от того, насколько плавно он будет осуществлен. 

Интересная статистика:

🔹 Только 25% генеральных директоров сообщили совету директоров о сроках перехода

🔹 Более половины бывших генеральных директоров (54%) считают, что их уход с должности прошел «гладко»

🔹 Менее 10% опрошенных бывших генеральных директоров сменили должность на аналогичную

Цифры говорят о том, что далеко не каждая трансформация происходит безболезненно и согласно программе преемственности, четкому плану по срокам и ожиданиям с обеих сторон.

Несмотря на то, что многие организации декларируют наличие программ планирования преемственности, в реальности они часто не работают как полноценный инструмент. Преемственность остаётся формальной практикой: она существует в документах, но не является повседневным элементом в жизни организации. Более того, данные программы, требуют постоянного внимания к качеству их реализации, ведь даже минимальное снижение требований может привести к негативному результату.

- отмечает Антон Стороженко, президент и сооснователь SQN, руководитель практики “Генеральные директора”.

Важно понимать, что смена генерального директора  — это не столько выбор человека, сколько управляемый процесс создания будущего компании.

2️⃣ Исследование SQN «Российский индекс CFO 2025» показало важный сдвиг: меняется не только роль финансового директора — меняется путь к ней.

Управленцы последовательно продвигаются вверх по лестнице финансового блока, обеспечивая преемственность и знание специфики бизнеса изнутри.

Что происходит:

🔹 Всё больше CFO проходят через функции корпоративных финансов и финансового анализа с опытом работы в управлении стоимостью и сделках M&A;

🔹 Усиливается внутренняя карьерная преемственность: 64% CFO «выросли» внутри компании или группы; 52% назначений стали результатом перемещения внутри групп.

Доля внутренних назначений - максимальная за пять лет. Компании осознанно развивают финансовых директоров «изнутри», обеспечивая преемственность, управленческую согласованность и высокий уровень доверия между CEO и CFO. 

🔹 считает Василий Елисеев, руководитель практики «Финансовые директора».

Изучить путь к роли финансового директора в исследовании SQN можно по ссылке.

3️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup делится мыслями на тему: «Привилегия всей жизни - стать тем, кто ты есть».

Иногда мне кажется, что уверенность — это одна из самых неправильно понятых вещей. Мы привыкли думать о ней как о чём-то цельном, устойчивом, почти как о черте характера. «Уверенный человек» — это тот, у кого как будто нет сомнений, страхов, колебаний.

Но чем больше я наблюдаю за собой, клиентами, людьми, которые занимают очень высокие позиции, тем больше вижу: уверенность — это не отсутствие сомнений. Сомнения есть почти у всех. И чем сложнее задачи, чем выше цена решений, тем их больше.

В работе я часто сталкиваюсь с тем, что даже очень сильные, опытные, успешные люди продолжают искать внешнего одобрения. «Как это будет воспринято? Не ошибаюсь ли я?». И в этом месте становится видно, насколько хрупкой может быть опора, если она находится снаружи.

Когда наша уверенность держится на реакции других, она всегда немного «в аренде». Её можно получить и так же легко потерять.

Но есть ещё одна грань, о которой я в последнее думаю: всегда ли уверенность — это благо?

Есть уверенность, которая опирается на внутреннюю устойчивость, а есть та, которая возникает там, где сомнение запрещено. И внешне они могут выглядеть очень похоже. Но внутри — это принципиально разные вещи.

Живая, устойчивая уверенность не исключает сомнение. Она его в себя включает. В ней есть место вопросам, есть место пересмотру, место другому взгляду. Она выдерживает диалог.