Когда руководитель приносит не задачу, а конфликт

Самая дорогая ошибка коуча воспринять то, что говорит коучаемый буквально. Руководитель говорит: «Надо решить вопрос с командой». А реально на столе лежит другое: хочу, боюсь, стыжусь, злюсь, не разрешаю себе.

Управленцы редко приходят с чистой задачей. Они приходят с конфликтом, который уже переоделся в деловой язык. Снаружи это может выглядеть как спор с партнером, прокрастинация перед решением, хроническое раздражение на команду или внезапная потеря ясности. Но если смотреть глубже, поведение часто оказывается выражением столкновения двух несовместимых желаний.

Одно тянет к удовлетворению: к власти, близости, победе, признанию, свободе или уходу. Другое требует обратного: не смей, не рискуй, не потеряй лицо, не предай, не будь жадным, не будь слабым, не будь опасным.

То есть коучаемый может одновременно хотеть усилить свою власть и бояться выглядеть узурпатором. Хотеть расстаться с партнером и переживать это как предательство. Хотеть ударить по слабому игроку и ужасаться собственной агрессии. Снаружи это кажется непоследовательностью.

Где обычно промахивается коуч

· Слишком быстро принимает внешнюю историю за реальность: «У вас токсичный CFO», «Вам надо просто решиться».

· Пытается выбрать правильную сторону вместо того, чтобы обнаружить обе стороны конфликта.

· Морализует одну из сторон: агрессию, зависть, зависимость, желание признания.

· Не видит за ясностью психолгическую защиту: чем стройнее коучаемый объясняет ситуацию, тем выше шанс, что вы слышите уже хорошо отлакированную психологическую защиту.

Как коуч-оппонент распознает конфликт на сессии

Смотрит не только на тему, но и на форму речи. Конфликт часто выдает себя повторяющимися развилками: «Я понимаю, что надо, но не могу», «Меня бесит, что он слабый, и мне же потом стыдно за эту злость», «Я уже все решил, но почему-то тяну». Чем больше в речи таких надломов, тем в меньшей мере у вас задача на стратегию и тем больше задача на распознавание столкнувшихся желаний.

Второй маркер: аффект. Если рядом с темой возникает страх, стыд, вина или резкий всплеск раздражения, вы, скорее всего, близко к ядру конфликта. Для коуча-оппонента это не помеха, а навигация. Именно аффект показывает, где внутренний конфликт еще живой, а не просто интеллектуально описанный.

Третий маркер: повторяемость. Когда управленец снова и снова попадает в один и тот же сюжет, меняя только декорации, перед вами, вероятнее всего, не разовая ошибка, а устойчивая структура конфликта.

Практика: как работать с таким клиентом

• Попросите назвать не задачу, а два желания, которые тянут его в разные стороны.

• Спросите: «Что вы хотите получить, если пойдете до конца?». И отдельно: «Что в этом для вас опасного?»

• Оголите цену победы: «Если вы выиграете, что вы потеряете в самооценке, в лояльности, в отношениях?»

• Разведите внешний факт и внутренний смысл: не «Что сделал партнер?», а «Что это значит лично для вас?»

• Проверьте, не превращает ли клиент реальность в экран для старого сюжета: нынешний председатель совета директоров может переживаться как очередной отец, которого надо победить или которому нельзя возражать.

Сложности и как их обойти

Главная сложность в том, что клиент почти всегда хочет быстрое управленческое решение. А работа с конфликтом выглядит медленнее и неприятнее. Ему кажется, что вы уводите от бизнеса в сторону «психологии». На самом деле вы возвращаете его к тому месту, где решение и сбоит. Поэтому:

• Не предъявляйте сразу глубокую трактовку. Сначала покажите коучаемому практическую выгоду: пока конфликт не прояснен и не назван, любое решение будет саботироваться.

• Не тащите человека в его историю без особой нужды. Для executive-коучинга часто достаточно увидеть текущую форму конфликта и его цену.

• Не пытайтесь убрать агрессию или зависимость. Ваша задача: сделать их осознаваемыми и управляемыми, а не выжечь.

• Если аффект слишком силен, снижайте темп: меньше интерпретаций, больше прояснения языка и конкретных ситуаций.•

Предостережение

Когда коуч встает на сторону одной из сил, например, только автономии, только мягкости или только решительности, он становится еще одним участником внутренней войны коучаемого.

Что в сухом остатке

Критерий простой: хорошая сессия по такой теме не обязательно заканчивается мгновенным решением. Но почти всегда — лучшей формулировкой конфликта. Коучаемый начинает видеть не только внешнюю проблему, но и то, как сам участвует в ее сборке.

Когда это происходит, выбор становится менее героическим и менее мистическим, между «надо» и «не могу». — Становится работой по размещению в себе нескольких правд сразу. А это уже зрелая управленческая позиция.