Жёсткие правила создают иллюзию контроля
В диалоге об управлении старший сын написал:
1. За этим стоит иллюзия контроля
2. Это попытка обойти несовершенство
Эти фразы взрывают!🎆
Пример: отдел продаж. Не идеальный: CRM заполнена частично, этапы продаж пропускаются, менеджеры действуют интуитивно. И план выполняется, как ни странно. Деньги идут. Руководство и собственник довольны (хотя не всегда выражают это вслух).
Потом приходит новый директор.
Он смотрит на этот хаос, видит проблему и думает: «Какой же будет результат, когда я наведу порядок!»
Дальше — классика.
Обязательные поля в CRM. Тотальный контроль. Штрафы . Скрипты. Контроль активности. Ежедневные планёрки.
И… результат не растёт. Или падает.
На это всегда есть объяснение: «Система ещё не перестроилась. Ещё немного — и рванём!»
Лучшие уходят. Продажи — в минус. Новый директор отчитывается: CRM заполнена идеально, скрипты соблюдены, но рынок просел и потенциальных клиентов нет.
Правда в том, что дело не только в рынке.
Отдел продаж — живая система с высокой степенью неопределённости. Переговоры не идут по чек-листу. Клиент не считает ваш скрипт идеальным общением. Хороший продажник часто работает на интуиции, скорости и живом контакте, используя систему как базу только в начале карьеры. Его энергия — свобода в рамках понятной цели.
Жёсткие правила в такой системе часто не создают эффективность.
Они создают иллюзию контроля.
CRM и регламенты сами по себе не зло и не глупость. Они нужны как опора: база данных, способ не терять клиентов и знания команды. Но они не гарантируют результат и перестают помогать там, где превращаются из инструмента диагностики в способ успокоить тревогу руководителя.
Особенно ярко это видно на переломах рынка.
Когда рынок растёт, это рынок продавца. Товар уходит, энтропия (неопределенность результата продаж) низкая: продавец знает, что продаст, вопрос только когда, кому и с какой прибылью. В этот момент почти любой хаос приносит результат, и отделы продаж с кривой CRM показывают цифры не хуже «образцово показательных».
Когда рынок падает, всё меняется.
Склад затоваривается. Входящий поток тоньше. Старые скрипты не работают. Энтропия (неопределенность, непредсказуемость) продаж резко растёт — и вместе с ней растёт тревога собственника и руководителя. Им нужно «что-то сделать». Им нужно вернуть ощущение управляемости.
И вот тут включается то, о чём говорил мой сын.
Жёсткие регламенты становятся попыткой обойти несовершенство — рынка, команды, собственного незнания, что делать дальше.
Каждый новый регламент, каждый штраф, каждое «заполни воронку до конца дня» немного успокаивает руководителя. Система выглядит более управляемой.
Можно показать отчёт: вот, у нас всё под контролем.
Только продажи от этого не обязательно растут.
Лучшие менеджеры уходят первыми — у них есть выбор, и им тесно в мире, где важнее статус в CRM, чем реальный контакт с клиентом. Остаются те, кто умеет выживать в бюрократии. И отдел продаж становится идеальным с точки зрения формальных процедур и всё менее живым — с точки зрения денег.
Вчера я слушал лекцию Дмитрия Леонтьева о жизнестойкости. Он процитировал фразу из лекции своего отца, Алексея Леонтьева. Я соглашусь с лектором, фраза опередила время почти на полвека:
«Окружающий нас мир меняется так стремительно, что лучшее приспособление к нему — не иметь к нему фиксированного приспособления».
Работая с бизнесом, я вижу, как часто мы делаем прямо противоположное: пытаемся построить фиксированную схему приспособления — регламенты, скрипты, штрафы — просто чтобы справиться с тревогой перед неопределённостью.
И это, кстати, отлично продаётся инфобизнесом и консалтингом: обещание готовой схемы приспособления звучит гораздо спокойнее, чем честное признание неопределённости и необходимости оставаться живыми и гибкими.
Может быть, честный вопрос для руководителя в кризис — это не «какие ещё правила нам ввести», а «что я сейчас сейчас делаю? Снижаю свою тревогу или помогаю системе оставаться живой?»
Я работаю и с процессами, и с людьми. Если узнали себя — напишите, разберёмся
