Вы верите в «золотую середину»? Мне кажется, зря. В условиях турбулентности, перемен, кризиса она может убить бизнес. Потому что, когда наступает кризис, «средняя» стратегия быстро рассыпается как карточный домик. Если вы верите во «все обойдется», несколько цифр, подтверждающие диагноз «наступившего кризиса» по итогам свежего опроса «Опоры России»:
- 86,4% опрошенных предпринимателей отметили увеличение фискальной нагрузки
- 68,7% предпринимателей зафиксировали снижение доходов в начале 2026 года
- 94,7% респондентов сообщили об ухудшении ситуации по сравнению с прошлым годом
- 76,5% назвали изменения значительными…
И что делать? Скорее всего мы с вами не угадаем точно, где будет прибыль и когда грянет гром. Вряд ли предскажем, какой из клиентов останется и какой уйдет. Точно не проконтролируем курс рубля, санкционные изменения, налоговую политику, появление новых изменений в законодательстве. Но можем позаботиться о худшем… О чём это я? Нассим Талеб, автор «Антихрупкости», предлагает, кажущуюся очень простой и консервативной на первый взгляд вещь:
«Позаботьтесь о худшем, лучшее позаботится о себе само»
Не наоборот. Не гонитесь за «лучшим» в надежде, что «худшее» как-нибудь рассосётся. Оно не рассосётся. Ваша задача — убрать все варианты, которые могут привести ваш бизнес и команду к катастрофе. А благоприятные возможности появятся сами. И вы их обязательно заметите, если не будете паниковать. И сможете ими же воспользоваться, если доживете и будут на это силы. Разве мы так не делаем? Нет, многие – нет. Я чаще встречаю ситуации, когда все делается наоборот. Все силы бросаются на очередной, рисковый, новый проект (-ы), который оттягивает 50% + прибыли. При этом «трещину в судне» никто не замечает. Трещина здесь – падение продаж основных продуктов, рост кассового разрыва, обслуживание кредитов, которое съедает всю маржу.
Как переложить принцип Талеба для вашего бизнеса в 2026-м? Перестаньте спрашивать: «Как заработать больше?». Начните спрашивать: «Что нас может убить и готовы ли мы к этому?»
- Финансы: сколько вам нужно, чтобы выжить 6 месяцев с минимальной активностью и критическим падением продаж? Эта цифра — ваш «тревожный чемоданчик». Он должен лежать на отдельном счёте. Не в обороте. Не в товаре. В доступных и ликвидных деньгах. Я бы здесь говорил отдельно о «личном кошельке» Учредителя (-ей) и «бизнес-кошельке» компании. Да, речь о пресловутой финансовой безопасности личной и компании.
- Клиенты: кто ваши Топ-3 (цифра будет отличаться и зависит от специфики бизнеса, это будет группа «А» по марже в рамках АВС-анализа) клиента, без которых бизнес рухнет? Что вы сделаете, чтобы они не ушли? Есть ли у вас план, если уходят все клиенты группы «А»?
- Люди и команда: какие позиции критичны и формируют ключевую ценность компании для клиента? От кого придется отказаться, если будет совсем плохо? Умеете ли вы быстро сокращать штат без разрушения фундамента, ДНК компании = культуры?
- Поставщики и партнеры: какое единственное звено в цепочке в случае поломки останавливает всё? У вас есть план Б, В? Или вы надеетесь, что «пронесёт»?
Напишите один сценарий «худшего случая» для вашего бизнеса. Самый страшный, и одновременно возможный, и реалистичный. Напротив каждого пункта напишите одно действие, которое вы можете сделать уже сейчас, чтобы снизить этот риск. Если откликается, через неделю разберем, как не остановить развитие, испугавшись шторма и использовать «принцип штанги». А если времени нет – зовите, подготовим и проведем поддерживающую стратегическую сессию на базе сценарного планирования. И, если надо, поддержим на этапе реализации вашу антихрупкую стратегию. А какой «худший сценарий» пугает вас больше всего?