По словам эксперта по корпоративной трансформации Дмитрия АДУШЕВА, современные корпорации в большинстве своем являются симбиозом определенных клановых сообществ. Поддерживать эффективное взаимодействие между этими группами очень сложно. Деление людей на группы — это и есть токсичность, которая в итоге приводит к отсутствию сотрудничества, потере информации, слаженности, а иногда даже к откровенной внутрикорпоративной борьбе. Во многом корпорации борются не с конкурентами, а сами с собой.
«СУПЕР»: Почему, на ваш взгляд, теме токсичности сейчас уделяется особое внимание?
Дмитрий Адушев: Я бы начал издалека. За счет глобализации, Интернета новое поколение ориентируется в первую очередь на самореализацию, на выбор своего собственного пути. Молодые люди не очень охотно идут работать в корпорации, потому что не верят, что там остается место для самореализации.
Да, там можно приобрести опыт. Моему старшему сыну 23 года. Он говорит, что с точки зрения опыта ему интересно поработать в корпорации, но, если думать о будущем, однозначно он отдает предпочтение собственным проектам. Самореализация связана с такими понятиями, как миссия человека и его ценности. Ради чего он живет, ради чего просыпается, что доставляет ему истинное удовольствие, что ему интересно создавать самому.
«СУПЕР»: Вы клоните к тому, что большинству сегодняшних компаний нечего предложить молодежи, но они все-таки стараются предложить какие-то ценности. Так?
Д.А.: Да, и это главный вызов для корпораций: что они делают сегодня и что будут делать завтра, как станут привлекать и удерживать молодое поколение. И борьба с токсичностью — один из важных моментов.
«СУПЕР»: Кто такой токсичный человек?
Д.А.: Если говорить о токсичности, то я таким термином определяю человека, который сознательно или несознательно (так принято или он по-другому просто не умеет) подрывает ценности другого человека, обесценивает то, что важно. Ценности, кстати, с каждым новым поколением меняются. Компании появились во времена первых волн научно-технической революции и прошли несколько трансформаций, начиная с красной культуры силы (вспоминаем спиральную динамику), через культуру правил к культуре успеха, когда надо достичь последнего любой ценой, через последовательные смены ценностей власти и порядка. Неважно, сколько ресурсов было потрачено, сколько людей мы потеряли на пути к успеху.
В этих культурах смысл человека сводится к одному: либо ты даешь результат — и тогда ты молодец; либо результата нет — и никого не волнуют твои ценности, мысли.
Поэтому с точки зрения этих культур токсичность была распространена очень сильно. На своих семинарах по корпоративной культуре я всегда говорю, что менеджеры трансформируются только через боль. Я тоже прошел трансформацию от красной культуры к элементам бирюзовой, направленной на самореализацию.
«СУПЕР»: Расскажите подробнее о «боли».
Д.А.: Боль бывает двух видов. Физическая и управленческая. Физическая — это когда ты сам себя загоняешь в сумасшедший ритм, без выходных и восстановления, берешь на себя все больше и больше задач… И у тебя появляются проблемы со здоровьем. Ты не обращаешь внимания на свое состоя-ние, на состояние сотрудников, выгораешь, снова встаешь, бежишь, работаешь без выходных, полмесяца проводишь в командировках, и в результате появляется какая-то болячка. Я прошел через это. В какой-то момент я так себя загнал, что у меня начался артроз.
А управленческая боль — это когда ты бежишь, работаешь, а кто-то тебя обгоняет. Ты не достигаешь тех результатов, о которых мечтаешь. Если говорить о компании, то ты теряешь долю рынка, доход, клиентов. И это тоже боль — только ущемленного самолюбия и нереализованных амбиций.
Очень часто на семинарах меня спрашивают: «Как помочь нашему руководителю, как его трансформировать?». Я их не обнадеживаю.
Сразу говорю, что если коуч или консультант обещает сделать вашего руководителя человеколюбивым, демократичным, то он как минимум переоценивает свои способности.
Человек изменится только тогда, когда испытает боль — либо физическую, либо управленческую — и захочет найти способы борьбы с ней.
Есть еще вариант попроще. Если мы говорим о «красных» руководителях, то это может произойти, когда появится наставник — человек, которому он доверяет и которого уважает. То есть некто сверху, кто скажет, что вот так делать нельзя, попробуй вести себя по-другому, и это принесет результат.
Почему на токсичных стали обращать внимание? Потому что перестало хватать персонала, возросла текучесть, особенно молодых специалистов, корпорации стали замечать, что они начинают проигрывать в битве за рынок труда. Понятно, что сейчас кризис, тем не менее компании стали обращать внимание на этот вопрос, когда почувствовали нехватку людей. Они начали разными метриками измерять удовлетворенность и психологический климат в команде, и, как оказалось, токсичность внутренней среды действительно очень сильно влияет на эффективность и вовлеченность сотрудника. Токсичная среда, которая до сих пор существует в компаниях, крайне негативно влияет на жизнь, на людей: сотрудники замыкаются в себе, разбиваются на группы, на кланы из серии «Против кого будем дружить?». Поддерживать эффективное взаимодействие между ними очень сложно. Деление людей на группы — это и есть токсичность, которая в итоге приводит к отсутствию сотрудничества, потере информации, слаженности, а иногда даже к откровенной внутрикорпоративной борьбе. Во многом компании борются не с конкурентами, а сами с собой.
«СУПЕР»: Как понять на входе, что этот человек будет для компании токсичным?
Д.А.: На этапе подбора HR-спе-циалисты отсеивают кандидатов по формальным признакам: они проходят профессиональные тесты, собеседование, возможна работа с кейсами. На мой взгляд, есть более оптимальный путь отбора кандидата. Это когда команда принимает участие в собеседовании нового сотрудника. Это очень ценно, люди сразу видят, с кем им придется работать, спорить, «штормить». Особенно когда требуется тесное взаимодействие — когда от того, насколько люди понимают друг друга, зависит многое. От взаимодействия зависит 2/3 скорости работы и удовлетворения от нее. Мы на работе проводим две трети жизни. Поэтому хотелось бы, чтобы рядом был разумный, дружелюбный коллега, с которым можно не только продуктивно работать, но и просто приятно перекинуться парой слов за кофе. И если вся команда имеет возможность посмотреть и выбрать своего будущего коллегу, то реально избежать многих ошибок.
«СУПЕР»: Всегда ли может помочь подобный отсев с участием команды?
Д.А.: Не всегда. Токсичные люди в большинстве своем очень проницательные, поэтому смоделировать социально ожидаемое поведение за 2–3 встречи им легко. А потом, играя на слабостях руководителя, можно втереться в доверие. Токсичный сотрудник может войти в компанию за счет некачественного собеседования. Ведь и HR-специалист может допустить ошибки (например, отобрать кандидата чисто по профилю, формально, без оценки его личностных качеств).
Поэтому обязательно надо учитывать отзывы с прошлых мест работы. Но не просто позвонить руководителю и спросить, хорошим ли работником был Иван Иванов. Иногда руководитель, чтобы избавиться от токсичного сотрудника, дает положительную характеристику (или же делает это из чувства ложной поддержки).
Здесь важно собрать неформальные истории. Для этого стоит подключить службу безопасности. Понятно, что они не всегда могут быть объективными по разным причинам, но тем не менее важно собрать информацию о человеке из разных источников, чтобы у вас появилась гипотеза и вы могли ее проверить. Потому что все эти звоночки, сигналы, сообщения формируют даже не портрет человека, а гипотезу, которую вам надо проверить в беседе или с вашей командой. То есть важна неформальная обратная связь и информация по кандидату от его бывших коллег, знакомых и друзей. Закон шести рукопожатий работает всегда и везде, о любом человеке можно узнать очень многое, зайдя в соцсети, найдя общие контакты. И после собеседования со своей командой многое становится более или менее ясно. Ваша цель — понять, будет этот человек с точки зрения личностных отношений с вами на одной волне или нет.
«СУПЕР»: Что делать, если токсичный человек уже попал в компанию, он большой профессионал и уже достиг звездного статуса?
Д.А.: Мне очень понравилась история из одной книжки, автора, к сожалению, не помню. Одна команда по американскому футболу билась в турнирах, брала призовые места, и журналисты всегда задавали один и тот же вопрос: «Вы такие молодцы, у вас классная команда, а почему у вас крайний левый нападающий слабоват? Почему бы вам не взять кого-нибудь сильнее?». И тренер всегда давал один и тот же ответ: «Крайний левый нападающий в команде — самый лучший игрок, а команда — так себе». Именно поэтому я не готов работать со звездами.
Не потому, что они могут составить конкуренцию мне или другим сотрудникам. Если человек зазвездился, пусть он идет на аутсорсинг, и мы будем покупать его звездные услуги. Но в команде человек должен работать со всеми в тесной спайке. Люди в команде работают на единую цель. И поэтому токсичного человека, если он еще и звезда, из коллектива надо убирать.
«СУПЕР»: Как это сделать экологичнее?
Д.А.: Способы могут быть разные, но человек должен обязательно получить обратную связь. И мне смешно, когда руководитель говорит, что работал с человеком пару лет, а потом выяснилось, что он оказался неадекватным.
Неужели нельзя было понять раньше, что за человек перед вами? Для меня это означает, что руководитель не очень часто общался с сотрудником, не давал обратную связь. И когда я вижу такие ситуации, то у меня возникает вопрос не к команде, а к руководителю: как он допустил это? Значит, он пренебрег самым главным — людьми. Руководитель должен заниматься первым делом не бизнес-процессами, не встречами, он должен заниматься своей командой. И тогда таких ситуаций не возникнет. Он будет четко понимать плюсы и минусы каждого члена команды. Потому что конструктивная, эффективная, продуктивная команда (мне нравится термин «команда высоких достижений») — это не детский сад, где все любят и оберегают друг друга. Только конфликты двигают команду вперед.
Но это конструктивные конфликты, которые не затрагивают ценности и эмоции человека. Когда люди спорят о правильных путях достижения целей, а не о том, кто прав, кто виноват; не подсиживают друг друга, не злословят, не разбиваются на кланы, не включают внутреннюю конкуренцию. Токсичный человек, нарушая ценности компании, дезинтегрирует ее. А дезинтеграция — это один из показателей и симптомов кризиса.
Сейчас во многих коллективах в связи со сложной внешней обстановкой наблюдается дезинтеграция — поляризуются сомнения, страхи, надежды, ощущения. То есть мы чувствуем себя несколько растерянными, не понимаем, что будет завтра. То же самое делают токсичные люди. Они своим воздействием уменьшают эффективность сотрудников. И с этим надо сразу бороться. Только люди приносят результат. А токсичная среда выдавливает позитивных, справедливых и эффективных сотрудников. Начинаются подхалимаж, фаворитизм и кумовство — слаженной работы в этом случае не будет. Токсичный сотрудник — это приговор компании, если сразу не избавиться от него.
«СУПЕР»: Вам самому приходилось сталкиваться с токсичным сотрудником?
Д.А.: Около десяти лет назад меня пригласили в одну компанию на должность генерального директора. В компании работал человек, который претендовал на эту должность. Он начал войну со мной и людьми, которые стали со мной сотрудничать. Мы недолго с ним проработали. Я довольно быстро понял, что, несмотря на свои знания продукта, экспертизу путей развития (а он был действительно компетентен в своей области), из-за своей токсичности он только мешает делу. Мне пришлось с ним расстаться.
Он провоцировал сопротивление у сотрудников к любым нововведениям, исходящим от меня. В итоге сотрудники стали сегментироваться на группы, началась внутренняя борьба. Он не мог сказать мне о непринятии моих задач и целей в лицо, все происходило кулуарно, в курилках. Саботажем это сложно назвать, потому что я достаточно четко контролирую все свои указания — они были прописаны в протоколах.
Я это делаю не для того, чтобы разводить бюрократию, а для того, чтобы никакие моменты не выпадали из внимания. Наша зона внимания небольшая. Мы не можем удержать большое количество моментов у себя в памяти. В общем, он не мог напрямую противостоять мне и делал это через коллег. Люди начинали относиться ко мне с сомнениями, не сразу включаться в работу, затормаживаться. Как только мы его уволили, ситуация тут же поменялась. Так что, если заметили токсичного сотрудника, действуйте оперативно.