Как всё началось
Однажды я делал заказ пиццы на одном из популярных сайтов. Мне перезвонил оператор для подтверждения, и я задал всего один вопрос: «Можно ли будет расплатиться с курьером картой?» В ответ я услышал, что у курьера нет терминала и оплата возможна только наличными. В итоге наличные с трудом, но нашлись — и пиццу я получил.
На следующее утро ко мне пришла интересная мысль: прослушает ли кто-нибудь наш разговор с оператором и воспользуется ли этой информацией, чтобы выдать курьерам терминалы?
Но в нашей суровой действительности звонки слушают только тогда, когда возникает проблема: поступила негативная обратная связь от клиента, оператор нагрубил, заказ не доставили или произошла другая нештатная ситуация. В остальных случаях нет причин анализировать разговоры.
А что, если всё было бы по-другому?
Я задумался, как было бы здорово, если бы любое «нет», «не знаю», «мы этого не делаем» и «мы этого не можем» анализировалось и становилось поводом для выводов.
Неважно, кому сказали «нет»: клиенту, партнёру или сотруднику. В любом случае это отказ в обслуживании и пусть небольшое, но всё же разочарование в сервисе.
Сервис — понятие достаточно эфемерное, и каждый воспринимает его по-своему. Он может проявляться в отношениях компании с клиентом, между отделами и даже между сотрудниками. Но именно конечный потребитель чувствует его на себе. Мы не вправе утверждать, что отлично обслуживаем клиентов, если они думают иначе. Удовлетворённость измеряется просто: если на выходе клиент получил то, что ожидал, или даже немного больше — значит, он доволен.
Для этого всего лишь нужно слушать. Представьте, сколько раз ваши сотрудники говорят «нет» в разных его формах. Напомню: под «клиентом» мы понимаем любого потребителя услуги — даже внутреннего сотрудника.
Простой пример: сотрудник приходит в IT-отдел и просит компьютерную мышь. Ему отвечают, что их нет в наличии. Он уходит немного разочарованным, а IT-отдел считает, что выполнил свою работу. Запрос закрыт — можно расслабиться. Но что, если задать вопрос: «Почему сотруднику понадобилась мышь и почему её не оказалось?»
Слово «нет» очень простое, и люди любят его использовать — оно снимает ответственность и не требует дополнительных усилий. Поиск решений, напротив, требует энергии.
При этом отказ не всегда означает реальное отсутствие возможности. В том же примере с IT-отделом мыши могли быть в наличии, но ответственный сотрудник просто не знал об этом. Это уже сигнал к тому, чтобы разобраться в процессах и понять, почему информация не дошла.
Если начать анализировать отказы, станет очевидно: многие из них связаны с недостатками в обучении и процессах. И часто для устранения проблемы не нужны большие затраты — достаточно небольшой корректировки, чтобы убрать ещё одну точку отказа.
Работа с отказами похожа на работу над ошибками. Представьте, сколько просуществует компания, если полностью перестанет учитывать прошлый опыт. С отказами ситуация не столь критична, но именно их анализ помогает системно становиться более зрелыми и клиентоориентированными.
При этом не стоит стремиться превращать каждое «нет» в «да» — это даже вредно. Иногда достаточно дать более аргументированный отказ или перенаправить клиента в другое подразделение или компанию. Вы не тратите дополнительные ресурсы, но даёте продуманный ответ — и клиент остаётся доволен.
Можно нанять отдельного сотрудника, который будет анализировать звонки, встречи и другие точки контакта. Но такой человек неизбежно будет восприниматься как контролёр. Его начнут избегать, скрывать информацию, а любое взаимодействие с ним станет напряжённым. Кроме того, личное общение «сотрудник — клиент» централизованно контролировать практически невозможно. Это тупиковый путь.
Гораздо эффективнее — когда сами сотрудники рассказывают о своих отказах. Это сложнее внедрить, но именно такой подход формирует правильную культуру.
Важно зафиксировать: если сотрудник сообщил об отказе, его нельзя за это наказывать. Иначе в следующий раз он просто скроет информацию — и другие последуют его примеру. Эти данные нужны для анализа, а не для наказаний.
У сотрудников должно быть простое место, где они за 20–30 секунд могут зафиксировать отказ. Лучше, если это будет IT-система: психологически «признаться» ей проще, чем человеку. К тому же она доступна всегда — это может быть мобильное приложение, чат-бот, сайт или даже отдельный email-адрес. Главное — чтобы все знали, куда писать.
Дальше начинается самая сложная часть — мотивация.
Как мотивировать сотрудников делиться
Материальная мотивация даёт быстрый результат, но у неё есть минусы: к ней привыкают, её начинают «обходить», возникают споры. В итоге система деградирует.
Гораздо сильнее работает ощущение влияния: когда человек видит, что благодаря ему происходят изменения, его идеи реализуются, а вклад признаётся.
Поэтому ключевой фактор — обратная связь. Если сотрудники не видят отклика, они перестают участвовать.
Первое правило: всегда давайте обратную связь.
На любом этапе — при получении информации или после внедрения изменений. И важно не наказывать, а объяснять.
Второй важный элемент — интеграция процесса в корпоративную культуру. Отличившихся сотрудников можно отмечать на мероприятиях, размещать на доске почёта, поощрять (не обязательно материально). Чем разнообразнее признание, тем выше вовлечённость.
Второе правило: встраивайте процесс в корпоративную среду.
Также важно уйти от стереотипа, что изменения приходят только «сверху». Да, доверять сотрудникам сложно, особенно когда они ошибаются, но это необходимо. Именно сотрудники способны сделать компанию лучше. Создайте условия и культуру — и останется только направлять.
Как анализировать
Анализ отказов можно организовать по-разному: регулярные офлайн-встречи, онлайн-обсуждения, голосования среди ключевых сотрудников.
Конкретные случаи может разбирать как один человек, так и профильное подразделение. Главное — начать думать и работать с информацией. Идеальный процесс со временем сформируется сам.
Не стремитесь обрабатывать 100% отказов. Даже системная работа с 10% уже даст огромный результат — больше, чем есть сейчас.
Когда вы говорите «нет», вы закрываете возможности.
Когда вы анализируете «нет», вы их открываете.
Подписывайся на нас в MAX https://max.ru/id330405914031_biz