Операционные вопросы тянутся месяцами. Отделы перекладывают ответственность друг на друга. Генеральный вынужден разбирать споры, в которые не погружен. Если вам знакома эта ситуация, читайте кейс — рассказываем, как с помощью процессного тренинга команда за три встречи научилась договариваться без участия «высшего арбитра».
Запрос: когда генеральный становится третейским судьей
В ВЭШ обратился генеральный директор промышленного предприятия. Компания не первый год инвестировала в развитие управленческой команды, но к 2025 году руководитель понял: дело не в компетенциях, а в том, как отделы взаимодействуют между собой.
Отделы работали в плотной связке: продажи, производство, юристы, финансы, кадры. Но когда возникали спорные ситуации, каждый отнекивался: «Это не наша зона». Вместо того чтобы договариваться между собой, руководители выносили вопросы на уровень генерального директора.
Пример: многоступенчатая процедура закупки годами не принималась производством. Юристы и финансы требовали согласований, а коллеги не понимали, зачем они нужны. Вместо диалога — бесконечное возвращение задачи «наверх».
Тамара Богданова, бизнес-тренер ВЭШ:
В бизнесе часто кажется, что сначала выстраиваются бизнес-процессы, а потом под них нанимаются люди. На деле все работает иначе: процессы вырастают из того, как люди договорились (или не договорились) между собой. И если однажды в команде закрепился принцип «я не решаю, пусть решает начальник», это становится частью корпоративной культуры. Менять это — значит возвращаться к основам коммуникации.
Подход: командная сессия, в которой содержание определяют участники
Вместо классического тренинга с утвержденной программой мы предложили формат сессии командного взаимодействия. Ключевое отличие — гибкость и передача инициативы группе.
В классическом формате есть цели и заранее известный план. В командной сессии — только тема («Командное взаимодействие») и проблематика, сформулированная заказчиком. Содержание каждого модуля определяют сами участники. Тренер не транслирует готовые схемы, а создает условия, чтобы группа увидела свои паттерны поведения и нашла собственные решения.
Формат: три очные встречи с интервалом в полтора месяца.
Первый этап: принять ответственность за процесс
На первой встрече команда ожидала привычного: тренер даст структуру и скажет «как правильно». Вместо этого мы предложили самим определить повестку.
Тамара Богданова, бизнес-тренер ВЭШ:
Я предложила им простую разминку: подберите метафору вашей команды сейчас и метафору команды, в которой вы хотите работать. И тут началось то, чего я и ожидала: они впервые за долгое время стали говорить друг с другом не о планах и цифрах, а о том, что на самом деле чувствуют.
Какую команду участники описали с помощью метафор на старте:
- «велосипед с одним колесом»;
- «сломанная звезда, у которой не хватает нескольких лучей»;
- «иерархическая пирамида, где часть кирпичиков темные, а часть светлые. И темные будто не видят общей цели».
Какой хотели бы видеть:
- «чтобы работало как часовой механизм — все шестеренки сцеплены»;
- «смайлик с рукопожатием»;
- «цельная звезда, где каждый луч работает на общее сияние».
Тамара Богданова, бизнес-тренер ВЭШ:
На этом этапе важно выдержать паузу и не поддаться искушению дать готовый ответ. Когда группа понимает, что пространство безопасно и никто не будет оценивать, скрытые напряжения проявляются. А как только проблема становится видимой, с ней уже можно работать.
Второй этап: исследовать роли и зоны ответственности
Ко второму модулю группа была готова к более глубокой проработке. Ключевая тема — ответственность: что мешает людям брать ее на себя, какие риски они видят и как это связано с распределением ролей.
Мы использовали несколько инструментов:
👉🏼 Работа с полярностями. Команда разделилась на две группы. Каждая сформулировала свое видение проблем взаимодействия. Сам факт того, что позиции были озвучены открыто, перед коллегами, снял значительную часть напряжения.
👉🏼 Игра «Построй дом». Участники договариваются, кто какую функцию выполняет в доме, а затем выстраивают этот дом из своих тел.
Тамара Богданова, бизнес-тренер ВЭШ:
После того как они построили дом из тел (а это всегда и смешно, и неловко, и очень честно), мы садимся в круг и я спрашиваю: «А теперь расскажите, кто как выбирал себе роль? Тебе ее дали? Ты сам вызвался? Ты хотел другую, но не стал спорить? И главное — как это происходит в вашей реальной жизни?» И тут начинается самое важное. Потому что выясняется: в игре они повели себя точно так же, как в офисе. Кто всегда командует — тот и в доме назначает, кто привык молчать — тот и становится «горшком на окне».
Третий этап: от диалога к конкретным решениям
Третий модуль показал: изменения в коммуникации запущены. Когда эмоции улеглись и участники научились слышать друг друга, появилась энергия для решения давних оперативных вопросов.
Ускорение процедур. Пересмотрели и упростили процесс согласования документов, который раньше занимал неоправданно много времени из-за перестраховки смежных отделов. Новый регламент команда выработала совместно.
Распределение ответственности за инициативы. Договорились о прозрачной схеме работы с предложениями сотрудников: кто принимает, кто оценивает, кто реализует. Раньше такие инициативы «зависали».
Сцена, которую запомнили все. В середине упражнения один из руководителей, с которым коллега несколько лет не могла договориться, встал, пересек аудиторию, протянул руку и сказал: «Я понял. Я не учел один момент. Давай заново». Она ответила: «Наконец-то мы с тобой встретились». Конфликт, тянувшийся месяцами, разрешился за минуту.
Если в вашей компании операционные вопросы решаются слишком долго, а энергия уходит на внутренние согласования — возможно, вам нужен не очередной регламент, а разговор о том, как выстроен диалог между подразделениями.
В полной статье на сайте ВЭШ — запрос, подход, инструменты и разбор каждого этапа. Переходите по ссылке.
Подпишитесь на рассылку — вы будете получать статьи, кейсы и анонсы мероприятий.