Есть ошибки, о которых не принято говорить вслух. Особенно руководителям. Потому что они бьют сразу по двум болевым точкам: по самолюбию и по репутации. Эта история — именно такая.
Я взяла человека по рекомендации близкого мне коллеги. Человека, за которого ручались. Пропустила несколько этапов отбора — «зачем, если его уже знают хорошие люди». Через четыре месяца я расставалась с ним под давлением всей команды, разбирала конфликты, которых до этого в отделе не было, и восстанавливала атмосферу, которую строила два года.
Рассказываю, как это было. И — что важнее — почему это происходит даже с опытными руководителями.
Как всё начиналось: рекомендация как кредит доверия
Артём пришёл ко мне через Максима — одного из самых сильных продажников, с которым я работала на предыдущем месте. Максим позвонил сам: «Кать, у меня есть парень. Умный, амбициозный, быстро схватывает. Я за него ручаюсь».
Когда так говорит человек, которому ты доверяешь — это создаёт особый эффект. Ты уже не оцениваешь кандидата с нуля. Ты смотришь на него сквозь фильтр чужого авторитета. Ты ищешь подтверждение, а не информацию.
Я провела одно собеседование вместо трёх. Пропустила тестовое задание — «ну, Максим же знает его в деле». Не позвонила на предыдущее место работы — «неудобно, раз Максим рекомендует». Приняла решение за один день.
Артём вышел через неделю.
Первые сигналы, которые я проигнорировала
Первые две недели были нормальными. Артём был обаятелен, активен на планёрках, задавал правильные вопросы. Именно такие, которые нравятся руководителям: про стратегию, про рост, про «куда движется компания».
Но уже на третьей неделе я заметила несколько вещей. И — вот в чём проблема — не придала им значения.
Первое. Артём очень легко объяснял, почему что-то не получилось. Причины всегда были внешними: клиент «не в настроении», скрипт «устарел», конкурент «демпингует». Ни разу — ни одного разбора собственной ошибки.
Второе. Он выстраивал отношения избирательно. Быстро подружился с двумя коллегами, с остальными держал дистанцию. Это само по себе нормально. Но характер этой дружбы был специфическим: много разговоров в курилке, смешки, которые обрывались, когда я проходила мимо.
Третье. Он регулярно апеллировал к Максиму. «Максим говорил, что у вас по-другому», «Максим считает, что этот подход лучше». Не как к ориентиру, а как к аргументу в споре.
Я видела всё это. И думала: «Ну, человек адаптируется. Дадим время».
Где именно я совершила ошибку
Сейчас, с дистанции, я понимаю: я не дала время Артёму. Я давала время себе — чтобы не признавать, что ошиблась.
Это важный момент, который стоит зафиксировать отдельно.
Когда мы берём кого-то по рекомендации и что-то идёт не так — мы дольше обычного сидим в отрицании. Потому что признать ошибку здесь — это не просто «не тот кандидат». Это «я не проверила», «я доверилась слепо», «я подвела Максима», «Максим, получается, тоже ошибся». Цепочка виноватых удлиняется. И психологически гораздо легче подождать ещё немного.
Я ждала. Три месяца.
Что случилось на четвёртом месяце
К четвёртому месяцу у меня было уже три жалобы от коллег — устные, осторожные, но вполне конкретные. Артём позволял себе обесценивающие комментарии в адрес других менеджеров. Не грубо, не в открытую — тонко. «Ну, Лена работает по-своему», «Дима, конечно, старается». Интонации, которые разрушают атмосферу не хуже открытого конфликта.
На одной из планёрок он публично поставил под сомнение моё решение по перераспределению клиентской базы. Не в формате вопроса, не как уточнение. Как утверждение: «Я думаю, это неправильно». При всей команде.
Я остановила планёрку. Объяснила, что несогласие — это нормально, но есть формат для этого. Предложила обсудить после. Артём кивнул. После — не пришёл.
Через неделю мне написала одна из лучших менеджеров команды: «Екатерина, я хочу поговорить». Вот тогда я поняла, что ждать больше нельзя.
Разговор с Артёмом
Я назначила встречу сама. Без предупреждения о теме.
Начала прямо: «Артём, я вижу, что что-то идёт не так. Не с цифрами — с форматом работы в команде. Расскажи мне, как ты сам это ощущаешь».
Он удивился. Потом сказал, что всё нормально, просто «стиль у него такой» и «люди иногда слишком чувствительны».
Это был ответ, который снял у меня все сомнения.
Не потому что он защищался — защищаться нормально. А потому что в его ответе не было ни малейшего любопытства к тому, что я вижу. Ни одного «а что именно?» или «расскажи подробнее». Только объяснения.
Я провела ещё два разговора. Дала конкретную обратную связь с конкретными примерами. Зафиксировала договорённости. Через две недели ничего не изменилось.
Мы расстались. По соглашению сторон, корректно, без скандала.
Как я восстанавливала команду
Это оказалось сложнее, чем само расставание с Артёмом.
Четыре месяца — достаточный срок, чтобы атмосфера в отделе сдвинулась. Несколько человек привыкли к лёгкому обесцениванию как к норме. Кто-то начал воспроизводить эту же манеру. Один из тех, с кем Артём подружился, несколько недель ходил с видом «зачем вы так».
Я сделала несколько вещей.
Провела индивидуальные разговоры с каждым. Не объяснялась и не оправдывалась. Спрашивала: как ты сейчас? что тебе нужно? что я могу сделать лучше? Это не слабость руководителя — это способ вернуть ощущение, что тебя слышат.
Вернула ритуалы, которые размылись. У нас была традиция — разбор удачных кейсов в пятницу, без критики, только позитив. Это незаметно прекратилось где-то на втором месяце с Артёмом. Я вернула.
Поговорила с Максимом. Честно. Не с претензией — мне важно было сохранить отношения. Я сказала: «Макс, я понимаю, что ты рекомендовал его искренне. Но у нас не получилось, и вот почему». Он выслушал. Мы остались в нормальных отношениях. Это тоже работа.
Через полтора месяца атмосфера выровнялась. Почти.
Выводы, которые я сделала — и уже не нарушаю
Я не стала после этого человеком, который не верит рекомендациям. Рекомендации — ценный инструмент. Они сокращают время поиска и дают контекст, который невозможно получить в резюме.
Но я изменила то, как с ними работаю.
Рекомендация — это повод познакомиться, а не повод нанять. Звучит банально, но именно эту границу я стёрла в случае с Артёмом. Теперь — нет.
Все этапы отбора обязательны вне зависимости от источника кандидата. Тестовое, звонок на предыдущее место, два-три собеседования с разными людьми. Если кандидат — сильный, он пройдёт их легко. Если начинает возражать «зачем, меня же рекомендовали» — это первый сигнал.
Я проверяю совместимость со стилем работы команды отдельно. Теперь у меня есть один разговор, который я провожу с каждым новым человеком: не про опыт, не про мотивацию — про то, как он работает в команде. Как реагирует на чужой успех. Как относится к обратной связи. Как ведёт себя, когда ошибается.
Первые сигналы — это сигналы, а не «период адаптации». Я больше не жду три месяца, когда вижу тревожные паттерны в поведении. Разговор — на второй-третьей неделе. Без обвинений, без давления. Просто честно: «Я вижу вот это. Как ты это видишь?»
Я разделяю ответственность с тем, кто рекомендовал. Не в смысле вины — в смысле информации. После расставания с Артёмом я поговорила с Максимом. Это важно. Иначе рекомендующий не получает обратной связи и продолжает рекомендовать, не понимая, где ошибся в оценке.
Почему я рассказываю об этом
Потому что большинство руководителей, с которыми я разговариваю, имеют в биографии похожий кейс. Но молчат о нём. Считают, что это стыдно — взять по рекомендации и ошибиться.
Это не стыдно. Это опыт. Который стоит денег, нервов и времени — но только если ты его проанализировал и что-то из него вынес.
Если спрятал — заплатишь ещё раз. С другим именем, с другой рекомендацией. Ровно так же.
У меня теперь есть чёткий регламент найма по рекомендации. Одностраничный документ, который я сама себе написала после этой истории. Там восемь пунктов. Ни один я не нарушаю.
Это, наверное, и есть главное, что можно сделать с неудачным опытом — превратить его во что-то, что работает.
А у вас был похожий кейс? Брали кого-то по рекомендации — и жалели? Или, наоборот, рекомендация сработала идеально? Пишите в комментариях — мне правда интересно, как вы с этим работаете.
Искренне и надолго,
Екатерина Архарова
Больше полезных материалов в моем канале