Вчера встречался с топ-менеджером небольшой компании, которая занимается оптово-розничной продажей хозяйственных товаров, и нашёл свою ошибку в подходе к объяснению управления ассортиментом. Я считал, что мои оппоненты всегда знают, что такое ABC-анализ и умеют его использовать. Но это не так.
Про аббревиатуру слышали многие, но не многие могут сделать его даже по одному параметру. А единицы могут сделать полный анализ с выводами.
Поэтому давайте разберем на пальцах. Возьмем простой пример который будет понятен всем.
Вы владелец магазина посуды.
У вас есть:
- Чайники
- Сковороды
- Кастрюли
- Тарелки
В каждой группе — десятки, а то и сотни разных моделей (в бизнесе их называют SKU — это просто разные товары: размер, цвет, покрытие). И вы каждый месяц ломаете голову: что заказывать, сколько хранить, почему склад забит, а деньги текут сквозь пальцы?
Ответ — в ABC-анализе. Но не в одном, а в нескольких уровнях/срезах.
Уровень 1. Анализ между группами товаров
Сначала вы сравниваете целые категории между собой: чайники против сковородок, кастрюли против тарелок.
Зачем? Чтобы понять, куда инвестировать внимание и деньги в первую очередь.
Пример: анализ между категориями по выручке за месяц
Вывод:
- Сковороды и кастрюли — ваша база (группа А). Сюда нужно направлять основные закупки, держать широкий ассортимент.
- Чайники — середняки (В).
- Тарелки — балласт (С). Возможно, их стоит заказывать меньше или вообще убрать.
Но это только первый срез. Самое интересное начинается, когда вы заглядываете внутрь каждой группы.
Уровень 2. Анализ внутри группы товаров (по SKU)
Теперь берём только сковороды. Их у вас, скажем, 180 разных SKU (разные размеры, покрытия, производители).
Переварите:
Всего 12 моделей сковород из 180 делают 80% всех денег в этой категории. Это ваше золото. Остальные 168 моделей (группы B и C) дают лишь 20% выручки.
Теперь смотрим, что творится на складе.
Сравнение продаж и остатков — вот где собака зарыта
Вы снимаете данные по остаткам в деньгах (сколько рублей заморожено на складе в каждой группе).
Что видит владелец в реальности:
Склад забит сковородами (70% стоимости запасов), но самые ходовые 12 позиций почти пусты. Покупатель приходит за «чугун 26 см антипригар» (это группа А), а её нет. Он уходит в другой магазин. Вы теряете деньги. А на полках громоздятся 132 редкие модели, которые кто-то когда-то, может быть, купит.
Как нужно исправить (правильные остатки)
После исправления вы освобождаете огромные деньги (60% от стоимости запасов, которые были заморожены в группе С) и перенаправляете их в группу А. Продажи растут без дополнительной рекламы.
Три среза внутри группы (по сумме, прибыли, количеству)
Как вы уже поняли, внутри сковород нужно делать ABC-анализ не только по выручке, но и по прибыли, и по количеству штук (или частоте попадания в чек).
Пример для 6 SKU внутри группы «Алюминий с антипригаром»
Возьмём 6 конкретных моделей. Чтобы анализ был честным, внутри одной группы должно быть минимум 5–7 SKU — тогда вы увидите реальную картину.
Теперь прогоняем через ABC по трём срезам.
Срез 1. По выручке
24 см (120 000) — A
26 см (120 000) — A
20 см (100 000) — B
28 см (100 000) — B
30 см (60 000) — C
32 см (35 000) — C
Срез 2. По прибыли
24 см (56 000) — A
20 см (50 000) — A
26 см (48 000) — B
28 см (28 000) — C
30 см (12 000) — C
32 см (5 000) — C
Срез 3. По количеству штук
20 см (100 шт) — A
24 см (80 шт) — B
26 см (60 шт) — B
28 см (40 шт) — C
30 см (20 шт) — C
32 см (10 шт) — C
Теперь смотрим AAA — те, кто попал в A по всем трём срезам. Здесь такого нет. Ближе всех — 24 см (A, A, B) и 20 см (B, A, A). Это нормально. Идеальные товары встречаются редко, но к ним нужно стремиться.
Главный показатель: доля AAA в ассортименте и остатках
Вернёмся к нашим 180 сковородам. Допустим, после трёх срезов вы определили, что AAA-товаров (A по всем трём параметрам) у вас, скажем, 9 SKU (5% от 180).
Что мы видим?
- Всего 5% ассортимента дают 60% выручки — это мощно.
- Но в остатках эти золотые сковороды занимают только 8% от стоимости запасов. То есть они почти всегда в дефиците.
- А 92% денег на складе лежит в тех 171 сковороде, которые приносят лишь 40% выручки.
Идеальная цель:Доля AAA в остатках должна быть хотя бы равна их доле в продажах. Лучше — чуть выше (чтобы был запас). То есть в идеале 60% стоимости запасов должно приходиться на AAA. У вас — 8%. Это провал.
План исправления:
- Увеличить закупку AAA-товаров в 7–8 раз (чтобы их доля в остатках выросла до 50-60%, если у вас возникал дефицит по ним).
- Сократить остатки по C-товарам (которые в C по всем срезам) до минимума — 1–2 штуки.
- Высвободившиеся деньги направить на AAA.
Итог: пошаговая инструкция для владельца магазина посуды (и любых хозяйственных товаров)
- Сначала сделайте ABC-анализ между категориями (чайники, сковороды, кастрюли, тарелки). Поймите, какие категории — А, какие — С.
- Внутри каждой категории (особенно в А) проведите ABC-анализ минимум по трём срезам: выручка, прибыль, количество штук. В каждой группе должно быть минимум 5–7 SKU, иначе анализ не покажет правду.
- Выделите AAA-товары (A по всем трём срезам) и товары, близкие к AAA.
- Сравните долю продаж AAA с их долей в остатках. Если доля в остатках сильно ниже — срочно исправляйте ситуацию.
- Сократите остатки товаров, которые в C по всем срезам, до 1–2 штук.
- Повторяйте анализ минимум раз в квартал.
Теперь вы умеете делать ABC-анализ правильно. Не так, как «все слышали», а так, как делают единицы. Ваш склад перестанет быть кладбищем сковородок. Он станет источником живых денег.
Думаете в опте, продаже запчастей или парфюмерии по другому? все тоже самое.