Классическая для найма история: недели поиска, несколько собеседований и вот он, тот самый кандидат. Он пришел, посидел за столом, пообщался с парой коллег, а через несколько дней прекратил выходить на связь. А позже выясняется, что он ушел к конкуренту без объяснения причин.
В этой статье мы разберемся, почему стажеры сбегают в первые недели и как этого избежать.
Почему стажеры уходят
По разным исследованиям, до 80% кандидатов сотрудников принимают решение об уходе в первые 6 месяцев работы. Поскольку наша компания долгое время работает с системой обратной связи в компаниях наших клиентов, мы смогли вывести 3 ключевые причины ухода:
- технические
- ментальные
- процессные сопротивления
Технические причины
Это ситуации, где новички сталкиваются с техническими неполадками: не подготовлено рабочее место, не хватает оборудования и т.д. Представьте, если менеджеру по продажам не выделить рабочий телефон для звонков? Он сбежит через пару дней безделья.
Ментальные причины
Каждый человек, приходя на стажировку, испытывает стресс. Новое место, незнакомые люди. Если в первые дни он сталкивается с холодностью или отстраненностью, его тревога усиливается. В такой атмосфере сложно задавать вопросы, сложно вливаться, сложно оставаться. И в какой-то момент он просто решает уйти туда, где встретят теплее.
Процессные сопротивления
Новичок еще ничего не знает о работе, но уже очень хочет себя проявить и показать результат. А ему никто не обозначает, какого результата от него ждут. И инструментов для достижения результатов тоже никаких. Поэтому у стажера возникает дилемма - то ли наделать ошибок и получить по шапке, то ли сбежать. И сбежать всегда легче.
Давайте разберем, через какие этапы должен пройти стажер, чтобы избежать подобных проблем.
Этап “До”
Адаптация начинается сразу после момента, когда человек уже согласился работать, но еще не стал частью команды. В этот момент у него больше всего сомнений, потому что он не понимает, что его ждет дальше.
Поэтому HR необходимо за несколько дней до выхода связаться с новичком и подробно проговорить сценарий первого дня: куда подойти, кто встретит, что будет происходить. HR для стажера является не просто координатором, а проводником в компанию. Именно он задает тон всему дальнейшему взаимодействию.
Также многие компании используют такой инструмент как welcome-коробка, в которую кладут блокнот и ручку с логотипом. Но зачастую через пару недель они летят в урну и ценность бокса пропадает. Мы, при работе с нашими клиентами, рекомендуем welcome переводить в процесс. Как это происходит:
Собираем группу кандидатов, которые уже прошли отбор, и погружаем их в компанию через живое взаимодействие. Сначала рассказываем о компании, её достижениях и перспективах, чтобы кандидат проникся местом, в которое он пришел.
Затем проводим экскурсию и знакомим с командой, заранее вовлекая сотрудников в процесс, чтобы они реагировали, здоровались и демонстрировали живую среду. Именно такие мелочи формируют у кандидатов первое эмоциональное впечатление.
И финальный этап - практика. Кандидаты выполняют простое рабочее задание, например, звонки по базе. Для компании это возможность сразу увидеть уровень вовлеченности и выбрать сильнейших. Из десяти заинтересованных вы отбираете двух самых заряженных, которые действительно хотят работать. А для самого кандидата это возможность выбора: подходит ему эта работа или нет. Это экономит и время стажера, и ресурсы компании.
Когда этап до проработан, вы получаете стажера, который влюблен в компанию еще до выхода на работу. Ключевая задача - не разрушить эту любовь в первые дни.
День первый
Итак, взаимность достигнута, вы с кандидатом сказали друг другу “да”. И наступает день, когда порог вашего офиса переступает стажер. Для того, чтобы он вышел на обед и не испарился, компании важно учесть следующие моменты.
Первое, что критично важно - это полностью готовое рабочее место. Ноутбук настроен, все программы работают, никакого “позже настроим”. Потому что каждая задержка является сигналом для стажера, что внутри компании царит бардак.
У нашего клиента был кейс, когда стажер не мог нормально работать из-за отсутствия розетки. Когда это выяснилось, компания оперативно заказала сетевой фильтр, который должен был прийти через 4 дня. Пару дней стажер блуждал по офису от коллеги к коллеге с просьбой подключиться. По итогу, он не выдержал и ушел.
Второй момент - окружение. Нельзя просто посадить человека за рабочее место и сказать “осваивайся”. Новичок и так в стрессе. Поэтому для стажера критически важен “друг-наставник”. Это сотрудник, который в первый день сам выходит на контакт. Он пишет, подходит, забирает на обед, показывает бытовые вещи и объясняет негласные правила.
Первые три дня стажера являются ключевыми. В этот период контакт с новичком должен быть максимально плотным, потому что именно здесь формируется базовое отношение к работе.
Первая неделя
Главная причина, по которой стажер уходит в первую неделю - он попросту ничего не понимает. В современном мире каждый человек испытывает когнитивный перегруз и поэтому психика ко всем действиям ищет пошаговый алгоритм.
Базовым минимумом здесь является не один документ, а целый набор:
- План адаптации. Это маршрутная карта, где шаг за шагом отображен путь новичка во время стажировки.
- Учебник по продукту. Это единый документ, где описан продукт или услуга компании.
- Инструкция по работе с ПО. В ней описано как работать во всех внутренних программах.
- Описание процесса работы. Это документ, который подробно описывает работу конкретной должности и дает сотруднику четкий алгоритм работы для достижения результата.
Но одних документов недостаточно. Если просто выдать всю эту информацию, человек не станет работать лучше. Поэтому параллельно должна выстраиваться система быстрых побед.
Суть в том, что вы не бросаете человека сразу в сложные задачи, а ведете его по градиенту от простого к сложному. Вы дробите результат на маленькие шаги, которые он может реально выполнить в первые дни. Сделал шаг - получил результат - понял, что справился - пошел дальше.
И обязательно хвалите стажера за достигнутые результаты. Похвала за выполненную задачу мотивирует стажера и дальше достигать результатов.
Также не забываем про роль наставника. Он должен не просто объяснять, а показать, как применять знания в реальной работе. Без этого теория не превращается в навык.
По итогу у стажера происходит смена состояния из “мне ничего не понятно”, в “я понимаю, что и как нужно делать и готов двигаться дальше”. И это состояние напрямую влияет на решение стажера остаться.
Первый месяц
К концу первой недели новичок освоил базовые алгоритмы, и теперь его нужно погружать в реальную жизнь компании. Не через лекции о миссии, а через живые ситуации: как правильно работать с разными клиентами, как разбираете ошибки сотрудников. Ценности - это то, как вы принимаете решения каждый день, и новичок должен видеть это своими глазами.
Но даже если ценности транслируются корректно, есть проблема, которая может всё сгубить. Это отсутствие обратной связи. Часто встречаются ситуации, где руководители предпочитали предоставлять обратную связь в равномерные промежутки, например, раз в 2 недели. Но, увы, с новичками так не работает.
Первые недели работы человек еще не уверен, правильно ли все делает, но боится переспрашивать (“вдруг кто-то решит, что я глупый”). Каждый день своей работы без обратной связи он оценивает сам (и как правило, не высоко). В итоге к концу второй недели он может прийти к выводу, что у него ничего не получается, что его уже решили уволить и просто молчат из вежливости. И он уходит.
Поэтому в первый месяц стажировки важно не уходить в оценки по итогам месяца, а добавить промежуточные точки. Первые 3 дня даем обратную связь каждый день, после через день, далее раз в неделю. И когда стажер освоится, можно выходить в привычный для вас график.
Также важно помнить, что обратная связь должна соблюдать баланс. Нельзя делать упор только на ошибки, иначе обратная связь превратиться в акт агрессии. Но и нельзя только хвалить стажера, особенно если это не заслуженно - стажер почувствует фальшь и перестанет верить вашим словам. Идеальная формула: “Это получилось хорошо, я это ценю. А здесь разберем, что не получилось и как в следующий раз этого избежать”.
Параллельно, помимо встреч с оценкой работы стажера, важно встречаться без цифр, планов и разбора ошибок. Примерно раз в неделю необходимо сесть со стажером и обсудить как идут его дела.
Именно на таких встречах часто всплывает разрыв ожиданий. Даже если вы были максимально честны на собеседовании, у человека в голове все равно есть своя картинка. И если эту картинку не обсуждать, она начнет расходиться с реальностью. Может оказаться, что он ожидал больше свободы, а тут жесткий контроль. Или рассчитывал на поддержку, а чувствует себя брошенным.
Поэтому в течение первого месяца несколько раз возвращайтесь к вопросу: “Так ли ты себе это представлял?” Если картинка совпадает - двигаетесь дальше. Если нет - у вас есть шанс либо скорректировать восприятие, либо признать, что вы друг другу не подходите. И это тоже нормальный результат.
Итог
Любовь стажера - это не история из разряда фантастики. Это производная из трех простых вещей:
- Ясность. Стажеру понятны правила игры. Он знает, что делать и какой результат от него ждут.
- Забота. Его рабочее место готово, первый день продуман, есть человек, который помогает освоиться. Он не чувствует себя лишним или обузой.
- Значимость. Его вклад заметили с первых дней. Он не просто винтик в машине, он часть команды, и его работа имеет значение.
Если все три составляющие на месте, стажер остается и начинает приносить результат. Если чего-то не хватает, то он уйдет к тому, у кого это есть.
И именно поэтому система адаптации - это не «приятное дополнение», а управляемый инструмент, который напрямую влияет на деньги, текучку и скорость выхода сотрудников в результат.
Если хотите понять, как это может быть выстроено в вашей компании - с конкретными шагами, примерами и логикой внедрения - посмотрите, как мы это делаем на практике: ссылка
Там вы увидите подход, структуру и сможете оставить заявку, чтобы разобрать вашу ситуацию и точки роста.
Елена Гольдман ★ Основатель консалтинговой компании ★ Помогаю компаниям выстроить предсказуемый отдел продаж и ввод сотрудников в работу