Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Продолжаем наши размышления о стратегии бизнеса и о всем, что с ней связано. Как вы, наверное, знаете, популярным инструментом стратегического планирования является хорошо известная еще со времен сотворения мира т.н. матрица «Рост/Доля рынка», предложенная Бостонской консалтинговой группой (BCG). Действительно, когда мы проводим анализ нашего бизнес- или продуктового портфеля очень хочется достать ее из нашего волшебного сундучка с управленческими инструментами и послушать, какие решения она нам подскажет. В дальнейшем будем говорить именно о бизнес-единицах, хотя для анализа продуктов матрицу BCG тоже можно применять.
Мы можем оценить и расположить наши бизнес-единицы в данной матрице по двум критериям: «Рост рынка, %» и «Относительная доля рынка, %».
Площадь круга в матрице BCG показывает относительный вес бизнес-единицы и считается как доля продаж этой бизнес-единицы в общей выручке компании, то есть сравнение и анализ бизнес-единиц в итоге происходят здесь по трем показателям.
«Относительная доля рынка, %» в данной матрице является показателем конкурентной позиции компании и считается только по отношению к доле рынка нашего основного конкурента. При этом жесткой границы между слабой и сильной позицией на рынке нет. Чаще всего в рекомендациях упоминается число 50%, т.е. наша позиция считается сильной, если мы занимаем не менее половины от доли рынка основного конкурента.
«Рост рынка, %» явлется показателем привлекательности рынка и считается по итогам прошедшего периода (обычно года) или рассчитывается как прогнозное значение на будущий период времени. Что такое низкий и высокий рост рынка? Это во многом зависит от специфики самого рынка. Обычно темпы роста рынка считаются высокими, если они превышают уровень 10% с учетом коррекции на величину инфляции.
Тогда общие выводы, которые можно сделать на основе данной модели, следующие:
1. «Звезды»- поддерживать на высоком уровне или наращивать инвестиции в развитие.
2. «Вопросительные знаки» - инвестировать ограниченно, проводя дополнительные исследования, и в случае положительного подтверждения наращивать инвестиции, чтобы перевести «вопросительные знаки» в категорию «звезд».
3. «Дойные коровы»- поддерживать жизнеспособность; ограничить или исключить инвестиции; собирать «урожай», используя полученную прибыль для финансирования других видов деятельности или продуктов компании.
4. «Собаки» - исключить или минимизировать инвестиции; сокращать или ликвидировать; поддерживать минимальную жизнеспособность, если данная бизнес-единица или продуктовая категория еще приносят прибыль, или их сохранение в портфеле целесообразно по каким-то другим причинам.
И все бы хорошо, но есть несколько нюансов.
Во-первых, рост рынка в матрице BCG определяется с учетом продаж всех товаров прямых конкурентов, действующих на данном рынке. Но ведь рынок определяется не товарами, а потребностями клиентов! Товары (или продукты) – это всего лишь технологии удовлетворения той или иной потребности. Например, если у нас транспортная компания, и мы занимаемся автомобильными грузоперевозками, то наш рынок – это не рынок грузовых автоперевозок, а рынок грузоперевозок вообще, охватывающий и другие виды транспорта (ж/д, авиа, водный и даже, возможно, трубопроводный), которые являются по отношению к нам товарами-заменителями, т.е. непрямыми конкурентами. И наш сегмент рынка может иметь некоторый рост, а относительно других сегментов он может очень сильно проседать. Без учета данного нюанса рекомендации от BCG могут оказаться бессмысленными и опасными.
Во-вторых, данная модель рассматривает все бизнес-единицы как «разношерстные» и несвязанные между собой генераторы прибыли, не учитывая возможный эффект синергии. Поэтому формальные решения по сокращению или прекращению финансирования, допустим, в «коров» или «собак» могут негативно отразиться на всей деятельности компании.
В-третьих, чаще всего у компаний (особенно у малого бизнеса), не обладающих значительными аналитическими возможностями, точной рыночной информации для применения матрицы BCG просто нет. Или есть очень приближенные экспертные оценки. Тогда от классических «матриц» типа BCG и других лучше воздержаться. Они в общем-то и создавались, прежде всего, для крупных компаний, имеющих мощный аналитический аппарат или достаточно много денег, чтобы эту информацию купить на рынке.
Есть и другие ограничения и «подводные камни» в использовании данной модели. Но если есть жгучее желание, то применять ее, конечно, можно, но только как вспомогательный инструмент. Универсальных и непогрешимых методик принятия стратегических решений в природе не существует. Есть разные инструменты, позволяющие оценивать стратегические альтернативы с разных ракурсов. И если мы можем их применить, то почему бы и нет? Зато потом у нас будет возможность сравнить результаты и принять если не оптимальное, то хотя бы удовлетворительное решение. Но безрассудно доверяться какой-то одной-единственной «классической» модели – это безумие. Лучше довериться своей интуиции и здравому смыслу.
Желаю успеха!