Почему ваши сотрудники не работают «по-человечески», даже когда вы сделали для них, как вам кажется, всё возможное
Руководители часто жалуются на «отсутствие мотивации» у сотрудников так же, как на плохую погоду: неприятно, мешает жить, но вроде бы ничего не поделаешь. При этом большинство искренне верит, что проблема решается разговорами «по душам», корпоративными праздниками и очередной вдохновляющей речью о миссии и ценностях. Практика показывает: некоторое время после таких мероприятий действительно наступает оттепель, а потом привычные снежные заносы обязательств, нарушенных сроков и творчески трактуемых договоренностей возвращаются на свои места.
Мотивация: как ее обеспечить?
Эта тема кажется мне необъятной, как баобаб. Полностью описать все возможные подходы я даже не буду пытаться. Попробуем проанализировать основные «векторы».
Первая ситуация
Сотрудник может хорошо работать, потому что просто не умеет работать плохо. Не может. Сказал – сделал, по умолчанию – хорошо. Его не нужно ни увещевать, ни уговаривать, ни наставлять. Договорился о целях и ресурсах? Отойди в сторону и не мешай. У таких людей мотивация нравственно-этическая. Они сами ее себе создают. Их собственные требования к себе всегда выше, чем требования системы корпоративного управления. Если такой человек выполнил работу не так, как ему казалось правильным, то он расстроен самим этим фактом, а вовсе не тем, заметит ли это кто-нибудь другой, и не тем, что и кто с ним теперь за это сделает. Наверняка вы встречали таких людей. Проблема в том, что их очень мало. Часто единственным таким человеком в отделе оказывается сам руководитель, который и выдвинулся благодаря описанному выше отношению к работе. Поэтому такому руководителю трудно понять нормального человека, у которого совсем иные «движки» и мотиваторы.
Вторая ситуация
Сотрудник может хорошо работать, потому что заинтересован в каких-то «наградах». Результаты, деньги, должность, доброе слово, кожаное кресло, служебный автомобиль, почетная грамота. У него мотивация достижения. Ему важно понимать возможный «набор опций» и видеть связь между своими действиями и «наградами». Но вознаграждением не обязательно будут бонусы по результатам работы. Это может быть стабильная работа, хорошие отношения с коллегами, профессиональный рост, уютный офис и тому подобное.
Третья ситуация
Сотрудник может хорошо работать, потому что не заинтересован в каких-либо неприятностях. Косой взгляд коллеги или руководителя, потеря репутации, пори-цание, депремирование, увольнение. У него мотивация избегания. Ему важно хорошо понимать последствия неправильных действий или бездействия.
Подробно эту тему я разбираю на курсах «Делегирование: результат руками сотрудников» и «Как наказывать подчинённых: за что, для чего и чем»: что именно считать мотивацией, какие у неё разновидности, как на них воздействовать через поддержку, вознаграждение и принуждение, не превращая всё это в стихийный педагогический эксперимент.
Почему на «приличных людях» систему не построишь
Нравственно-этическая мотивация, на мой взгляд, «врожденная»: ее определяют характер и воспитание. Таких сотрудников нужно пестовать, и стремиться к тому, чтобы их было больше. Но нужно понимать, что они будут оставаться работать в компании и приходить в нее «с улицы» только при условии хорошо настроенной системы корпоративного управления и при одновременной ювелирной «селекции» уже работающих сотрудников. Путь этот благороден и долог. А что же делать с прочими?
Расхожее мнение таково: набирать в компанию только тех, кто стремится к достижениям. Я же считаю, что большинство людей обладает как минимум двумя видами мотивации – и мотивацией достижения, и мотивацией избегания. Человек хочет определенных результатов и не хочет определенных неприятностей.
Это работает и при выборе подхода к работе, и при выборе путей повышения своего благосостояния, и при выборе скорости движения за рулем автомобиля. Один вид мотивации преобладает, но и другие точно присутствуют. Поэтому профессиональный руководитель с помощью менеджмента должен обеспечить все виды мотивации:
• Поддержку для тех, у кого мотивация нравственно-этическая, а также для всех остальных
• Вознаграждение для тех, у кого доминирует мотивация достижения
• Принуждение для тех, у кого доминирует мотивация избегания
Векторная диаграмма управления: поддержка, вознаграждение и принуждение
В моей системе эта модель называется векторной диаграммой регулярного менеджмента. На всякий случай уточню: все три вектора (поддержка, вознаграждение, принуждение) так или иначе нужны всем, просто в разной степени.
Сотруднику с нравственно-этической мотивацией нужно и вознаграждение. Наивно думать, что он будет работать «за так». Но вознаграждение будет для него не столько мотивом, сколько элементом справедливого отношения со стороны компании. Принуждение ему не нужно вообще, так как он сам вводит себя в нужный рабочий режим на постоянной основе (разве что для хорошего понимания «чего нельзя»). Поддержка же, информационная или ресурсная, никогда не помешает, хотя если ее и не будет, такой человек сам все найдет или затребует.
Сотруднику с мотивацией достижения может в некоторых случаях понадобиться и принуждение: к примеру, подтолкнуть его в нужную сторону, если награждение недостаточно вдохновило. Или ограничить в средствах достижения результата. А уж поддержка будет всегда полезна – с ней легче достигать мотивирующих результатов.
Сотруднику с мотивацией избегания нужно не только принуждение, но и вознаграждение. Кстати, не стоит списывать людей с такой мотивацией со счетов. Довольно часто ответственность и организованность появляются у человека не «от рождения», а именно как следствие нежелания неприятностей. Понимая последствия необязательности и желая их избежать, человек учится быть точным. И что в этом плохого? Так вот, разве сотруднику с такой мотивацией не нужно справедливое награждение? Другой вопрос, что вовсе не вознаграждение является тем мотивом, который обеспечивает нужные параметры работы, но оно необходимо, как и поддержка.
Да, вы не ошиблись: без должной толики принуждения у нас ничего не получится. С учетом предположения о том, что у человека две (как минимум) мотивации…
Принуждение как ругательство и как рабочий инструмент
Слово «принуждение» мы автоматически воспринимаем как негативное и, казалось бы, несовместимое с такой дисциплиной, как менеджмент. Более того, слово это для многих выглядит неприемлемым чисто этически. Но это, опять-таки, расхожее мнение, ведь любое правило ограничивает нашу свободу действий и, следовательно, является элементом принуждения – начиная от рабочего распорядка и продолжая правилами уличного движения. Задавая сотруднику определенные рамки задания, вы принуждаете его к соблюдению оных.
Вовлекая его в принятие решения, вы уменьшаете вероятность сопротивления принуждению, но не более того, и не отменяя принуждающей сути любой нормы. Так что не нужно избегать принуждения, лучше научиться правильно выстраивать этот мотивационный вектор. Мы с вами говорим о сути вопроса, а не о том, как лучше «запиарить» эту сложную для восприятия тему в компании. Если вам больше нравится, можете использовать слово «стимул», хотя вам наверняка известно, что таким словом (лат. stimulus) называли острый наконечник на палке, которой было принято погонять (стимулировать) осликов, быков и прочий скот. А что это, если не принуждение?
Если вы в описанных ситуациях узнаёте свой рабочий день – значит, проблема не в «плохих людях», а в том, что управленческая система либо отсутствует, либо существует в виде набора благих намерений и спонтанных реакций. Никакие разговоры про «осознанность» и «вовлечённость» не отменяют простой вещи: подчинённые ориентируются на правила, последствия и личную выгоду, а не на надежды руководителя на «понимание с полуслова».
Вопрос, который имеет смысл себе задать: вы дальше будете экспериментировать на живых людях и собственном бизнесе, или всё‑таки будете опираться на проверенную технологию? Если захотите пройти этот путь быстрее и с меньшим количеством лишних шишек, могу порекомендовать посмотреть в сторону курсов «Делегирование: результат руками сотрудников» и «Как наказывать подчинённых: за что, для чего и чем» – там я последовательно разбираю, как выстраивать результат руками подчинённых и дисциплину без истерик и шаманства. А тем, кто действительно намерен выйти на профессиональный уровень, имеет смысл обратить внимание на программу «Мастер профессионального управления» – в ней собран тот самый необходимый и достаточный набор управленческих компетенций, о которых мы здесь фактически говорили между строк.
Статья подготовлена по материалам книги «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента», Александр фридман, издательство «Добрая книга», 2018 г.
