Как сломать сильного РОПа, желая лишь добра для своей компании

Как сломать сильного РОПа, желая лишь добра для своей компании?

Иногда я смотрю на некоторые проекты и думаю, что собственник там искренне верит в одну странную вещь.

Что если он нашёл сильного РОПа, то дальше можно просто сложить в этого человека все свои ожидания, как в большую коробку, и она как-то всё выдержит.

Подбор — на РОПа.

План — на РОПа.

Обучение менеджеров — на РОПа.

Контроль — на РОПа.

Удержание команды — на РОПа.

Рост выручки — тоже на РОПа.

И где-то внутри этой картины мира есть очень твёрдое ожидание: раз уж ты руководитель продаж, значит, ты должен прийти и быстро всё наладить.

Без лишних вопросов. Без сложностей. Без разговоров про входящие данные, маркетинг, конверсии, цикл сделки, сезонность и реальную пропускную способность отдела.

Собственника в этот момент тоже можно понять.

Он устал. Он хочет, чтобы рядом наконец появился взрослый человек, на которого можно опереться.

Он уже наелся хаосом, ошибками, слабой командой, просевшей выручкой. Ему хочется не теории, а результата.

Ему хочется, чтобы новый РОП не объяснял, почему сложно, а принёс цифры, порядок и спокойствие.

И вот в проект приходит сильный руководитель.

Не случайный человек. Не тот, кто вчера был просто хорошим менеджером и внезапно получил должность.

А тот, кто уже учился, собирал отделы, считал воронки, понимал, как связаны между собой маркетинг, конверсия, нагрузка на менеджеров и план продаж.

Он заходит в проект по-взрослому.

Пытается сначала понять, на что здесь вообще можно опереться. Просит цифры. Смотрит, как устроен поток лидов. Хочет увидеть реальные конверсии.

Пытается посчитать, из чего должен рождаться план, а не просто красиво написать его в таблице.

И именно в этом месте очень часто начинается поломка.

Потому что вместо разговора по существу он вдруг попадает в пространство, где причинно-следственные связи никому особенно не интересны.

Где на вопрос о конверсии могут пожать плечами.

Где лидогенерация идёт как идёт, без прогноза и ясности.

Где маркетинг живёт своей жизнью.

Где цифры либо не считают, либо считают так, что на них невозможно опираться.

Зато от РОПа уже ждут уверенности, скорости и плана на несколько миллионов.

Снаружи это даже не всегда выглядит как конфликт.

Никто кричит, не устраивает жёсткие сцены.

Человека ломают очень буднично.

Сегодня ему говорят, что он слишком усложняет.

Завтра — что хороший руководитель должен уметь работать в любых условиях.

Потом — что не надо приносить вопросы, надо приносить решения.

Потом ещё немного поддавливают сроками.

Потом добавляют задач, которые вообще не относятся к его роли.

Потом начинают мерить его не качеством построения системы, а тем, насколько он ориентируется в чужом хаосе и не спорит.

И я много раз видела, как даже крепкий РОП в такой среде начинает меняться.

Сначала он ещё держит позицию.

Пытается объяснять.

Пытается выстроить логику.

Пытается защитить управленческие принципы, без которых отдел продаж не строится, а просто дёргается в разные стороны.

А потом у него внутри что-то постепенно сдвигается.

Он перестаёт чувствовать себя хозяином в своём отделе.

Перестаёт опираться на профессиональную логику.

Перестаёт говорить из позиции человека, который управляет системой.

И начинает жить иначе.

Не как руководитель, а как исполнитель с очень дорогим ценником и постоянным фоном тревоги.

Он уже не строит.

Он отбивается.

У него в голове больше не система, а шум.

И вот это, на мой взгляд, одна из самых обидных вещей в управлении.

Потому что потом тот же самый собственник может искренне не понимать, что произошло.

Ведь брали сильного РОПа, долго искали, а он выгорел за полгода.

Как вы думаете, что в такой ситуации нужно делать РОПу?