Мы привыкли, что если что‑то идёт не так, надо исправлять ситуацию, если кто-то встал на пути, то надо биться, пытаться переломить, докрутить. Но иногда главный навык — вовремя остановиться, отступить и признать, что это не в моей власти. И тогда, как ни странно, появляется энергия на то, что действительно можно изменить.
История:
Саша — менеджер проектов, четыре года опыта, (мой хороший знакомый по даче). Он привык всё контролировать: сроки, бюджеты, людей, даже гостей. В прошлом месяце его команда провалила важный запуск из‑за сбоя в ПО, кто-то перестал поддерживать одну маленькую программку, которая зависела от внешнего зарубежного подрядчика. (Ох ух эти недружественные страны!) Саша переживал так, будто сам виноват, не досмотрел, не предвидел. А ведь ему рассказывал это на курсе "Менеджмент" лет десять назад, что вторая задача менеджера - предвидеть!
В общем после провала запуска проекта в срок он начал врать все под свой тотальный контроль, проверять каждый шаг, требовать отчётности каждые два часа. В общем люди крутили у виска, сколько можно.
И вот я приехал к нему, чтобы восстановить статус-кво, и чтобы встретиться нам потребовалось всего четыре звонка, но я был вовремя, в 12:00, и у нас было 15 минут на все вопросы, а потому я задал ему всего два вопроса:
— Ты можешь повлиять на работу облака Microsoft?
— Нет.
— Можешь повлиять на то, как твоя команда работает без поддержки?
— Да.
— Тогда ты точно заблуждаешься! Команда твоя, но ты их не контролируешь, точнее контроль избыточный.
Саша задумался. Он вспомнил, что в универе проходил на курсе "Принятие решений" тему ответственность, но тогда это всем казалось философией. Я рекомендовал ему сделать одно упражнение, взять лист бумаги и нарисовать три круга, что в его власти; на что он может влият; и что не поддается влиянию. И на встрече он показал мне тот самый лист бумаги, где было три круга: в центре «мои реакции, приоритеты, качество моей коммуникации». Во втором: «влияние на команду, предвидение неудач (препортем анализ), оценка рисков». В третьем: «действия подрядчика, рыночная ситуация, реакция руководства».
В общем, чем больше круг, тем меньше мы на него можем влиять, но парадоксально много уделяем времени и сил, пытаясь взять под контроль. А надо было возвращаться во второй и выстраивать свою организацию, что не является синонимом микроменеджмента.
Через неделю он перестал требовать лишних отчётов, вместо этого ввёл пятнадцатиминутные утренние стендапы и отдельно обсужать проблемы на случай возможных сбоев. Команда выдохнула. Когда через месяц российский аналог (импортозамещение) "упал", но команда уже имела резервную копию и запустили на резервный канал за двадцать минут. Без паники, без криков.
Саша не изменился, до сих пор иногда ловит себя на желании контролировать то, что не может. Но теперь у него есть вопрос, который он себе задаёт: «Это в моей власти или нет?». А вы часто тратите силы на то, на что не можете повлиять? Когда в последний раз вы обсуждали новости?
ИП
30.03.2026