Джек Уэлч, легендарный генеральный директор компании General Electric, печально известен тем, что каждый год увольнял 10% самых неэффективных сотрудников. Рыночная капитализация компании значительно выросла за время его правления, но ритуал «увольнения и сокращения» вызывал неоднозначную реакцию.
Логика подсказывает, что если знаешь, что твоя работа постоянно под угрозой, то будешь работать усерднее и добиваться результатов. Но к чему же привел такой подход для сотрудников, которым приходилось постоянно конкурировать друг с другом за сохранение рабочего места?
Новое исследование Валентино Чая и профессора организационного поведения Стэнфордской высшей школы бизнеса Нира Халеви дает ответ на этот вопрос. Хотя предыдущие исследования предполагали, что конкурентная рабочая среда может подстегивать сотрудников, Чай и Халеви обнаружили, что она также воспринимается как ограничивающая по сравнению со средой, настроенной на сотрудничество. Среда сотрудничества, напротив, усиливает чувство автономии, что может привести к ряду преимуществ, например, повышению мотивации и благополучия.
«Автономия — это фундаментальная потребность людей, и до этого исследования мы не знали, как повседневные аспекты работы, сотрудничество и конкуренция, влияют на автономию, — отмечает Халеви. — Наши выводы показывают, что сотрудники чувствуют себя подавленными бесконечной конкуренцией, это сказывается на всех».
Исследователи начали с опросов. Они спросили самых разных людей, спортсменов из престижных колледжей, сотрудников различных организаций и федеральных служащих из 24 ведомств, насколько сплоченными или конкурентными они считают свои команды и рабочие места. Они также оценили их чувство автономии и внутреннюю мотивацию.
Во всех трех группах те, кто считал свою среду более благоприятной для сотрудничества, демонстрировали более высокий уровень автономии и внутренней мотивации. «У нас есть три совершенно разные выборки, от федеральных агентств до университетских спортивных команд, — объясняет Халеви. — И во всех случаях мы обнаруживаем одну и ту же закономерность».
Безопасность на работе
Чтобы проверить причинно-следственную связь, лежащую в основе этих эффектов, исследователи провели ряд экспериментов, в которых могли контролировать, выполнялась ли задача совместно, в духе конкуренции или независимо. Например, в одном из сценариев участникам предлагалось сопоставлять картинки. В варианте сотрудничества игроки получали бонус только в том случае, если их выбор совпадал. В соревновательном варианте один игрок получал бонус, когда его выбор совпадал, а другой — когда его выбор не совпадал. Третий эксперимент включал сценарии переговоров, в которых были различные доли общей выгоды.
Во всех экспериментах участники, находившиеся в условиях сотрудничества, неизменно сообщали о большем ощущении автономии, чем участники, находившиеся в условиях конкуренции или независимости. (Конкуренция не всегда наносила вред автономии, но сотрудничество неизменно ее повышало.) Хотя сама задача была идентична в каждом случае, одного только социального контекста выполнения было достаточно для чувства свободы.
В основе этих результатов лежит психология условий сотрудничества и конкуренции. В первом случае результаты распределяются поровну, и работники добиваются успеха или терпят неудачу вместе. Этот механизм создает сильные стимулы поддерживать, а не подрывать авторитет коллег. В свою очередь это снижает давление, побуждающее к саботажу или критике работы других.
«Сотрудничество способствует психологической безопасности, ощущению, что можно рисковать, не боясь критики, — говорит Чай. — Противоположностью являются стресс и чувство угрозы, возникающие в конкурентной среде. Это чувство угрозы снижает внимание, что, в свою очередь, сужает круг доступных людям вариантов».
На свободу
В условиях конкуренции перспектива поражения подталкивает людей к более жестким действиям, основанным на личных интересах. Они чувствуют себя более ограниченными в действиях и менее свободными для экспериментов. Эта связь была особенно заметна в опросе федеральных служащих: те, кто сообщал о работе в условиях сотрудничества, отмечали меньший уровень стресса и меньшее чувство угрозы, что предсказывало более высокое чувство автономии. Эти же сотрудники также сообщали о большей удовлетворенности работой, большей вовлеченности в деятельность и меньшем намерении покинуть свое ведомство или правительство.
«Это один из ключевых выводов, — поясняет Чай. — Автономия связана со множеством положительных результатов: большей лояльностью, меньшим выгоранием и лучшим самочувствием, что может привести к повышению производительности». Хотя высококонкурентная среда может обеспечить краткосрочный рост производительности, это происходит за счет преимуществ, создаваемых в условиях сотрудничества.
Халеви предлагает один из способов интеграции сотрудничества и конкуренции: разделить конкуренцию на рабочем месте на четко определенные временные рамки или границы, установив при этом сотрудничество в качестве нормы во всех остальных ситуациях и в любое время. Совместную работу можно культивировать с помощью стимулов, которые обеспечивают согласованность результатов работы сотрудников — общие цели, совместное вознаграждение и культура, где помощь коллеге не влечет за собой личных издержек. В таких условиях работники, поддерживающие друг друга, получают за это вознаграждение.
Эти выводы ценны как для людей, стремящихся к автономии в работе, так и для руководителей, которые заботятся о сотрудниках, не говоря уже о преимуществах, которые это чувство приносит.
«Конкурентная среда представляет угрозу. Вы боитесь критики, подрыва авторитета, отставания и все время настороже, — считает Халеви. — Ощущение бесконечного соревнования с другими вредно для вашего благополучия. Организации могут помочь людям почувствовать большую свободу, создавая более благоприятную рабочую среду, основанную на сотрудничестве».