Если вам интересна эта тема и вы хотите знать больше про бизнес психологию, скрытые мотивы лидеров и команд — присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации
Введение: изменения как драма ролей
Любые организационные изменения начинаются с надежды.
Руководители верят, что новая структура, процессы или технология улучшат работу. Команды надеются, что изменения принесут ясность, возможности или хотя бы избавят от старых проблем.
Однако любые организационные изменения, неважно насколько они полезны для бизнеса и понятны участниками, приносят неопределенность, тревогу, сопротивление.
Настоящая драма разворачивается в сценариях, которые отыгрывают люди в формальных и неформальных ролях. Чтобы увидеть эти скрытые процессы, полезно рассматривать организацию как пространство ролей, распределённых по двум осям:
а) роли "за изменения" и роли "против изменений"
б) роли формальные/официальные и роли неформальные/отсутствующие в оргструктуре.
Так появляется матрица, которая позволяет увидеть то, что присутствует в любой организации: психологические игры, страхи, амбиции и сценарии, определяющие успех или провал изменений.
В каждом квадранте этой матрицы живут свои типичные роли, на которые предлагаю сегодня взглянуть.
Квадрант 1: формальные против изменений (стратегические тормоза)
В любых изменениях присутствуют представители ролей настроенных против изменений и существующие официально в организационной структуре.
Чаще всего это руководители среднего звена — те, кто несёт ответственность за операционную стабильность. Они не скрывают своего скепсиса: задают неудобные вопросы, требуют уточнений, спорят о сроках и ресурсах.
Они защищают старую систему и свое место в этой системе, отыгрывая в разнообразных сценариях свое сопротивление:
- Сделаем вид, что внедрили
- Я между молотом и наковальней
- Сверху сказали — снизу не хотят
В их поведении проявляется основной конфликт между старым состоянием системы и будущем, в котором, возможно, для них уже не будет места. Поэтому в них чувствуется напряжение, осторожность, раздражение (особенно на тех кто внедряет изменения) и цинизм.
Среди подавляемых чувств и поведения можно обнаружить страх потерять статус, бессилие, злость на руководство
Квадрант 2: неформальные против (тени старой системы)
Роли неформальные и отрицающие изменения разнообразны. Часто это те, кто желает сохранить статус-кво.
Старожилы и хранитель культуры
Есть и представители ролей - кто сопротивляется "тихо". Они не спорят на совещаниях, не пишут протестных писем, не бросают вызов руководству. Но их влияние огромно.
Это старожилы, хранители культуры, люди, которые помнят "как было раньше". Они несут в себе коллективную память организации — и одновременно страх её утраты.
Их сопротивление проявляется в коротких фразах:
- Мы так не работаем
- Это уже пробовали
- Переждём, они уйдут — мы останемся
Они не атакуют изменения — они их растворяют. Делают менее значимыми, менее срочными, менее реальными.
Их сила — в неформальных связях и доверии, которое они накопили годами. Если их не включить в диалог, они становятся центрами пассивного сопротивления. Если включить — они превращаются в хранителей идентичности, которые помогают изменениям не разрушить культуру, а обновить её.
Эмоциональный фон участников этой роли сквозит ностальгия и скепсис.
В вытесняемых чувствах и действиях страх потери идентичности (поскольку придется менять свои команды), тревога за будущее и злость на новое
Какие управленческие решения усиливающие сопротивление представителей этой роли:
- Резкие реформы без объяснения причин
- Игнорирование исторического контекста при принятии решений
- Обесценивание вклада людей, которые строили систему
- Замена практик без обсуждения с носителями опыта
- Отсутствие площадок, где люди с организационным опытом могут быть услышаны
Жертва / "терпила"
В любой трансформации есть люди, на которых "оседает" всё, что система не может переварить: лишняя работа, неясные задачи, провалы коммуникации, ошибки планирования. Так рождается роль "жертвы" — не потому, что человек слабый или пассивный, а потому что система бессознательно назначает кого‑то носителем перегрузки.
Жертва редко сопротивляется, мало спорит, не саботирует и не любит вступать в конфликты. Её сценарии звучат иначе:
- На нас всё повесили
- Опять без ресурсов
- Никто не думает о нас
- Нас используют
Эти фразы - попытка описать внутреннее состояние: усталость, обиду, апатию, ощущение несправедливости. Жертва несёт на себе эмоциональный груз всей системы, и потому кажется "вечно недовольной".
Но за этим недовольством скрывается то, что она не может себе позволить выразить: злость, протест, желание отказаться, агрессию к системе.
Парадокс в том, что жертва удерживает организацию от развала. Она делает работу, которую никто не хочет делать. Она закрывает дыры. Она тянет на себе процессы, которые давно должны быть переработаны. И пока она молчит, система делает вид, что всё в порядке.
Если руководитель не замечает эту роль, жертва выгорает — и тогда перегрузка возвращается к тем, кто её создал.
Какие управленческие решения создают эту роль:
- Размытые зоны ответственности
- Отсутствие единой системы приоритизации
- Нескончаемый поток "срочных" задач
- Отсутствие обратной связи о перегрузке
Козёл отпущения
Когда изменения буксуют, система ищет способ снять напряжение. Самый быстрый путь — найти виноватого. Так появляется роль "козла отпущения" - те, на кого проецируется вся неудача трансформаций.
Эта роль возникает потому, что системе нужно место, куда можно «слить» тревогу.
Сценарии в которых задействованы носители эти роли просты:
- Это из-за него/них не получилось
- Они всё испортили
Козёл отпущения часто выглядит растерянным, виноватым, защищающимся. Он начинает сомневаться в себе, оправдываться, брать на себя больше, чем должен. Но за этим внешним поведением скрываются подавленные чувства: злость на систему, ощущение несправедливости, желание обвинить других, протест.
Психодинамически эта роль выполняет важную функцию: она позволяет системе избежать признания структурных ошибок. Пока есть "виноватый", можно не смотреть на способы и стили внедрения новых процессов, решений и не менять токсичное лидерство.
Часто Жертва и Козёл отпущения - это разные фазы одной и той же позиции: сначала человек несёт перегрузку, потом - вину системы.
Какие управленческие решения создают эту роль
- Культура поиска виноватых вместо поиска решений
- Непрозрачность ожиданий и критериев успеха
- Публичные выговоры или наказания
- Перекладывание ответственности сверху вниз
Квадрант 3: формальные за (официальные драйверы)
Спонсоры, лидеры изменений, агенты трансформации — это основные драйверы изменений. Они должны вдохновлять, объяснять, направлять. Но за внешней уверенностью часто скрывается тревога: за репутацию, за результат, за собственный статус.
Эти роли кажутся сильными, но на самом деле они крайне уязвимы. Они несут на своих плечах ожидания всей организации.
Когда руководители видят в них только «агентов прогресса», они упускают важное: драйверы тоже нуждаются в поддержке. В ясных границах. В возможности говорить о сомнениях. В том, чтобы не быть одинокими в своей ответственности.
Спонсор / Заказчик изменений
Функция спонсора или заказчика изменений - это легализация изменений и их целей.
К сожалению не всегда все заказчики вовлечены, не всегда способны безоговорочно поддерживать новые внедряемые процессы и технологии.
Мы можем наблюдать сценарии, отыгрываемые этими ролями, которые способны если не остановить, то значительно замедлить скорость изменений.
- Я дал мандат, реализация - ваша задача
- Если что - это не моя ошибка
- Я не знаю что нужно, покажите, и я точно скажу - это оно или нет
Поведение, которые часто демонстрируются носителями этих ролей: спокойствие, уверенность, рациональность, ожидание результата.
Однако есть и подавляемые, которые в случае затяжных кризисов проявляются: тревога за репутацию, страх потери власти, сомнения в выборе, зависимость от исполнителей.
Лидер изменений
Лидер изменений — это фигура, на которую система проецирует надежду, всемогущество и ответственность. Он должен «знать путь», вдохновлять, удерживать курс, объяснять, убеждать, снимать сопротивление. Но за этой внешней уверенностью почти всегда скрывается огромная внутренняя нагрузка.
Сценарии, которые он отыгрывает, звучат героически:
- Я должен доказать, что изменения работают
- Я один несу ответственность
- Нужно удержать контроль любой ценой
Со стороны это выглядит как решительность, мобилизация, демонстративная уверенность. Но внутри присутствует раздражение, страх провала, одиночество, неуверенность, злость на систему или топ-менеджмент, который требует результата, но не всегда даёт поддержку.
Лидер изменений часто становится заложником своей роли. Он не может показать слабость — система не выдержит. Он не может признаться в сомнениях — команда потеряет ориентиры. Он не может остановиться — процесс захватил его самого.
Если лидеру изменений не пространства для рефлексии и поддержки, то он начинает либо давить (преследовать), либо выгорать.
Агент изменений / трансформационный драйвер
Агент изменений — это человек, который искренне верит в необходимость трансформации. Он проводник между будущим и настоящим: объясняет, убеждает, обучает, переводит новое в понятные действия.
Его сценарии полны миссии:
- Я спасу эту организацию
- Я должен донести истину
- Меня не понимают, но я прав
В его поведении можно увидеть энтузиазм, настойчивость, веру, энергию. Но за фасадом скрывается хрупкость: злость на сопротивление, усталость от эмоциональной нагрузки, сомнения в себе, ощущение непризнанности.
Агент изменений часто оказывается в эмоциональной ловушке: он слишком вовлечён, чтобы отступить, и слишком одинок, чтобы выдерживать постоянное давление. Он сталкивается с сопротивлением чаще всех и может принимать его на свой счёт.
Если не поддерживать агентов изменений, то они превращаются в токсичных внедренцев: проповедников, поучателей, преследователей инакомыслия.
Квадрант 4: неформальные за (тихие инноваторы)
В любой организации есть люди, которые не ждут указаний, не требуют полномочий и пробуют: экспериментируют, внедряют пилоты, находят обходные пути.
Они не всегда громкие, не всегда харизматичные, не всегда формально назначенные. Но именно они создают реальные доказательства того, что изменения возможны.
Инноватор (реальный практик)
Инноватор — это человек, который делает изменения реальными. Он не спорит о концепциях, не пишет длинных презентаций, не ведёт бесконечных совещаний. Он пробует. Создаёт первые работающие решения, на которых потом строится новая система.
Его сценарии просты и практичны:
- Давайте попробуем
- Сделаем пилот
- Найдём достаточно хорошее рабочее решение
Инноватор проявляет интерес, креативность, вовлечённость. Он видит возможности там, где другие видят проблемы.
Но система часто не замечает его вклад — он слишком тихий, слишком практичный, слишком "неформальный". Подавляемые эмоции — страх неудачи, раздражение на барьеры, усталость от бюрократии — накапливаются.
Если инноватора не поддерживать, он выгорает и уходит в тень. Если поддерживать — он становится точкой роста, вокруг которой формируется новая культура.
Управленческие решения, помогающие создавать инноваторов:
- Защита от бюрократии
- Публичное признание даже небольших побед
- Создание "песочниц" — безопасных зон для проверки гипотез изменений
- Доступ к руководству и ролям принимающим решение
- Принцип "достаточно хорошего решения"
Серая зона переходных фигур: те, кто может изменить всё
В изменениях присутствует и серая зона, в которой располагаются "неопределившиеся"
Они могут стать как драйверами, так и сопротивленцами. Их - большинство, и в итоге они определяют качество решений, скорость внедрения и доверие к изменениям.
Если их вовлечь — они становятся мостом между старым и новым.
Эксперты/носители знания
Возьмем экспертов - они в большинстве своем часто безразличны к изменениям и на их вовлеченность влияет дискомфорт который привносится новыми процессами.
Функция которую выполняют эксперты - защита компетентности, поэтому они испытывают скепсис, часто критикуют (возможно сопротивляясь, но часто реагируя на новые необдуманные или неподтвержденные практикой инициативы)
Носители старой культуры способны быть достаточно токсичны в сценариях:
- Вы не понимаете, как это работает, поэтому ничего не получиться
- Я знаю лучше, и докажу, что они ошибаются
- Меня не спросили, поэтому делать не буду
Проявляются подобные сценарии, поскольку часто у представителей этих ролей присутствует тревога потери значимости, чувство уязвимости и может быть обида, если с их мнением не считаются.
Подобные эксперты способны оказать значительное влияние на успех изменений или усилить сопротивление, если их привлекут к себе "сопротивленцы"
Управленческие решения, которые превращают эксперта из сопротивленца в союзника
- Вовлечение на ранней стадии
- Признание их знания как критического ресурса
- Использование экспертов как наставников для новых практик
- Создание безопасного пространства для критики
- Признание их опасений как легитимных
Переходы между ролями
В реальности многие роли в организационных изменениях не фиксированы. Человек не «является» лидером, жертвой или сопротивленцем — он временно занимает эту позицию, потому что система нуждается в определённой функции.
Когда давление растёт, роли начинают смещаться. Люди переходят из одной позиции в другую, иногда — резко, иногда — незаметно даже для самих себя.
Эти переходы — способ психики и системы перераспределять тревогу, чтобы выдерживать изменения.
Ниже — самые типичные ролевые переходы, которые происходят почти в каждой трансформации.
Лидер → Жертва: когда всемогущество превращается в перегрузку
Лидер изменений часто начинает путь с энергии, видения и решимости. Но по мере того как сопротивление растёт, сроки сдвигаются, а поддержка сверху оказывается слабее, чем ожидалось, лидер может незаметно для себя перейти в роль Жертвы.
Это признак того, что система переложила на него слишком много тревоги. Лидер становится носителем перегрузки, и его прежняя уверенность сменяется усталостью, раздражением, ощущением несправедливости.
Эксперт → Сопротивленец: когда защита компетентности превращается в борьбу за выживание
Эксперты редко сопротивляются изначально. Они наблюдают, анализируют, оценивают. Но если изменения угрожают их статусу, знаниям или привычным способам работы, эксперт может перейти в роль скрытого или открытого сопротивленца.
Это попытка защитить профессиональную идентичность. Когда эксперт чувствует, что его знания обесценивают, он начинает бороться — иногда рационально, иногда эмоционально, иногда токсично.
Инноватор → Выгоревший циник: когда энергия сталкивается с системой
Инноваторы — самые хрупкие участники изменений. Они делают, пробуют, создают первые работающие решения. Но если система не поддерживает их, не замечает их вклад или постоянно ставит барьеры, инноватор может перейти в роль циника.
Это результат того, что энергия изменений не получила контейнера. Инноватор выгорает, и его креативность превращается в сарказм, а вовлечённость — в дистанцию.
Старожил → Хранитель идентичности: когда сопротивление становится ресурсом
Старожилы часто воспринимаются как тормозящие изменения. Но если их включить в диалог, дать им роль, признать их вклад и опыт, они могут перейти в совершенно другую позицию — хранителей идентичности.
Старожил перестаёт быть сопротивленцем и становится мостом между прошлым и будущим. Он помогает системе не разрушиться, а обновиться.
Вывод: изменения как работа с ролями
Организационные изменения часто буксуют из‑за ролевой динамики - того, как люди распределяют между собой тревогу, власть, ответственность и надежду.
Матрица ролей, описанная в статье, - это способ увидеть организацию как систему, в которой каждый участник занимает определённую позицию, выполняя функцию, нужную системе
В каждом квадранте матрицы возникают свои типичные роли. Каждая роль несёт некую функцию: защитить стабильность, сохранить идентичность, удержать тревогу, обеспечить движение вперёд и пр.
И главное — роли не фиксированы. Переходы между ролями механизм перераспределения тревоги, который позволяет системе выдерживать изменения.
Матрица ролей помогает увидеть то, что обычно скрыто:
- кто реально тормозит изменения и почему;
- кто удерживает культуру, даже если выглядит сопротивленцем;
- кто несёт на себе перегрузку, которую никто не замечает;
- кто становится мишенью, чтобы система не признала собственные ошибки;
- кто делает реальные шаги вперёд, но остаётся в тени;
- кто может стать драйвером, если дать ему роль и признание.
Когда руководитель смотрит на изменения через призму этой матрицы, он перестаёт бороться с людьми и начинает работать с функциями, которые выполняют роли.
И тогда изменения перестают быть борьбой интересов и становятся движением, в котором роли помогают понять, что происходит и какие управленческие решения нужны, чтобы организация выдержала переход.
Если вам интересна эта тема и вы хотите знать больше про бизнес психологию, скрытые мотивы лидеров и команд — присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации