Вступление: сделка лопнула — жизнь кончилась?
Бывало у вас: менеджер ведёт крупного клиента, вкладывает душу, уже почти подписал. А клиент в последний момент берёт паузу или вообще уходит к конкуренту. Менеджер падает в осадок. План на месяц рушится, настроение в отделе — ниже плинтуса.
Я это проходил. И долго думал: как сделать так, чтобы срыв одной сделки не обрушивал всё? Ответ нашёл в воронке продаж. Не просто воронке как модели, а в подходе к ней.
Сегодня поговорим о том, что такое воронка в разных сферах, почему «маленькая воронка» — это зона риска, и как руководителю держать и воронку, и состояние сотрудников в рабочем состоянии.
1. Воронка бывает разной
В одной компании у менеджера может быть 100 лидов в месяц, из которых 10 встреч, 2 сделки. В другой — 5 лидов, 3 встречи, 1 сделка. Конверсии зависят от отрасли, цены, цикла.
Но есть общее правило: чем выше цена сделки, тем меньше сделок в воронке. И тем выше риски, потому что каждая сделка — это огромный кусок плана.
Если у менеджера 2–4 крупных клиента в работе, и один из них «отваливается» — план летит. И менеджер летит вместе с ним.
2. Ошибка руководителя: требовать результата, но не смотреть на структуру воронки
Я часто видел, как руководитель ругает менеджера за невыполнение плана, но не копает глубже. А надо смотреть:
- Сколько у него сделок в работе?
- На каком они этапе?
- Какая конверсия на каждом этапе?
- Если одна сделка сорвалась — есть ли другие, которые могут её заменить?
Если менеджер «висит» на двух сделках, и обе застряли, он будет в стрессе. И чем больше он давит на эти сделки, тем выше риск, что клиент уйдёт.
3. Что я делаю как руководитель
А. Держу воронку, а не только итоговую цифру
Раз в неделю мы смотрим каждого менеджера:
- Сколько активных сделок?
- На каких этапах?
- Какая вероятность закрытия (хотя бы субъективно)?
Если вижу, что у менеджера «узкое горлышко» — например, все сделки на этапе КП и ни одной на старте — я помогаю ему разогнать верх воронки. Новые лиды, холодные звонки, встреча с потенциальным клиентом. Это снижает зависимость от одной-двух сделок.
Б. Учу не влюбляться в сделки
Менеджеры часто эмоционально привязываются к крупным клиентам. Это понятно: на кону большая выручка, премия, признание. Но когда сделка срывается, они переживают это как личную катастрофу.
Я учу: «Сделка — это не любовь, это бизнес. Если сорвалась — значит, мы что-то упустили или клиент был не готов. Выводы сделаем, но живём дальше. У тебя есть другие клиенты и новые задачи».
В. Помогаю пережить провал
Если сделка всё-таки лопается, я не ругаю. Я спрашиваю:
- Что пошло не так?
- Что мы могли сделать иначе?
- Что мы вынесли из этой ситуации?
А потом говорю: «Хорошо, теперь у тебя есть время и силы, чтобы заняться другими клиентами. Давай посмотрим, где можно ускориться».
Менеджер должен чувствовать, что провал — это не конец, а информация для улучшения.
4. Пример из практики
Был у нас менеджер, который вёл три крупные сделки одновременно. Две зависли, третья рухнула в последний момент. План на месяц рухнул на 60%. Он пришёл ко мне в ужасе.
Я не стал его добивать. Мы разобрали причины, выделили время на «разогрев» новых клиентов. За две недели он нашёл два новых проекта, которые частично компенсировали потерю. А через месяц закрыл одну из зависших сделок.
Если бы я надавил, он бы выгорел и уволился. А так — остался и теперь всегда держит в работе больше 3–4 клиентов.
5. Главные правила для руководителя
- Следи за воронкой, а не только за планом. Если воронка узкая, план будет скакать.
- Учи менеджеров не влюбляться в сделки. Показывай, что их ценность не в одной сделке, а в умении строить системную работу.
- Не добивай после провала. Вместо этого анализируй, поддерживай, помогай переключиться.
- Помогай расширять воронку. Если сделок мало — дай ресурс: обучение, поддержку, лиды.
- Создавай культуру, где провал — это опыт, а не приговор.
Итог
Воронка продаж — это не просто модель для отчёта. Это инструмент управления эмоциями и результатами. Если у менеджера 2–4 крупные сделки, он постоянно на нервах. Если воронка шире, срыв одной сделки не рушит план и не убивает мотивацию.
Руководитель должен не требовать, а следить за воронкой и помогать её расширять. И тогда команда будет стабильной, а план — выполнимым.
А теперь вы
Как у вас устроена воронка? Часто ли сделки срываются и как вы переживаете это с командой? Напишите в комментариях — обсудим.