Разделение закупочных бюджетов и закупок по подразделениям, проектам или временным периодам — история частая. Кажется, будто именно в таком варианте закупки находятся под полным контролем. Действительно, каждая статья расходов, каждый разговор с поставщиком, каждая доставленная пачка бумаги под контролем. Вот только контроль и порядок в этом случае стоят очень дорого — за год компания может потерять при таком контроле десятки миллионов рублей.
Основная причина потерь состоит в том, что вместе с разделением (дроблением) исчезает возможность размещать крупные заказы и добиваться от поставщиков оптовых скидок, выгодных условий доставки и сервиса. Разменивая одну крупную закупку, рассчитанную на год поставок, на 10-12 более мелких, компания теряет возможность влиять на условия каждой сделки. А поставщик работает с разрозненными заказами и не закладывает в цену скидку за объем и стабильные отгрузки. В результате компания платит дороже на 10–15% по каждой позиции и одновременно увеличивает собственные затраты на сопровождение заказов: требуется больше согласований, больше переговоров, больше торгов. В сумме это даёт рост операционных расходов на 20–30 %.
Внешне, что интересно, все под контролем: вот только контроль этот не выходит за рамки «потратили столько-то на то-то и то-то». И никто не обращает внимание на то, что заказов одного и того же товара много, а платить приходится больше. Каждый закупщик или руководитель отдела/филиала управляет собственными расходами, но никто не управляет расходами компании целиком, из-за чего управление закупками сводится к администрированию и теряет экономический смысл. В этом и заключается ключевая проблема: контроль, благодаря которому можно было бы снижать стоимость закупок, не работает.
Как выглядит дробление закупок
Вместо одной закупки запускаются десятки отдельных торгов, каждый из которых предполагает согласование статьи бюджета, выбор поставщика и заключение с ним договора. В результате почти 70 % времени закупщиков уходит на пресловутые «операционку» и «рутину», условное перекладывание бумажек — вместо поиска новых поставщиков, переговоров и борьбы за каждый рубль и каждый день дополнительный гарантийного обслуживания. В результате мы получаем перманентную операционку вместо реальной работы и +10-15 % к рыночной цене за каждую закупку — в нагрузку. Цена за единицу товара оказывается выше на 10-12 % относительно рынка, поскольку поставщик закладывает в стоимость риски работы с каждым мелким заказом и не видит перспектив для долгосрочного сотрудничества.
Причины и последствия дробления закупок
Разделение корпоративного бюджета на закупки по статьям расходов и центрам финансовой ответственности (это могут быть отделы, департаменты, структурные подразделения) не только дает гибкость в вопросах снабжения, но и провоцирует отсутствие координации между сотрудниками и отделами. Ну не будет руководитель производства согласовывать заказ упаковочных материалов с маркетингом, которому тоже нужна упаковка для раздатки. В результате, оба руководителя будут делать два заказа вместо одного — возможно, что даже у одного и того же поставщика. Который просто пожмет плечами и отгрузит два заказа по розничной цене. Или накинет 5-10 % «за срочность».
Да, к этим расходам вполне могут добавиться траты на срочные закупки, когда приходится переплачивать просто за то, что товар был нужен еще вчера. Ну а добавляет веселья закрепление за отдельными подразделениями поставщиков. Они обязательно будут вести каждый собственную базу контрагентов: и шансов на то, что они когда-нибудь объединят два Excel-я, чтобы закупать одинаковые товары совместно, откровенно говоря, невелики.
Что такое консолидация закупок и для чего она нужна
Консолидация закупок — это объединение однородных потребностей подразделений и филиалов в одну закупку с заранее определённым объёмом на срок, как правило, в квартал или год. Ключевое отличие от дробления в том, что закупка формируется не под отдельную заявку на поставку, а под общий спрос.
Дальше включается простая категорийная логика: потребности собираются по каждой товарной категории, требования к товарам приводятся к сопоставимому виду, то есть унифицируются, после чего формируются укрупнённые лоты и проводится одна консолидированная закупка вместо десятка-полутора (а то и двух) мелких. В результате компания проводит не 10–12 закупок в год, а 1–2, а перед поставщиком встает один крупный серьезный заказчик вместо толпы мелких. С точки зрения поставщика у крупной закупки есть замечательное преимущество: прогнозируемость спроса, благодаря чему можно равномерно нагрузить производство и спланировать отгрузки.
О товарных категориях и о категорийном менеджменте в закупках можно узнать больше в статье экспертов Фогсофт «Категорийный менеджмент: как закупки по категориям помогают бизнесу экономить?»
Экономический эффект консолидации
- Удается снизить цену закупки на 10–15% за счет увеличения объема — поскольку поставщик получает не мелкие заказы, а один крупный, оптовый.
- Количество закупок уменьшается в 3–5 раз, что сразу снижает нагрузку на закупщиков и тех, кто участвует в согласовании.
- Сокращаются сопутствующие расходы — договоров, счетов и согласований становится кратно меньше, потому что они больше не повторяются для каждой мелкой закупки.
В результате консолидируемые закупки дают экономию и денег, и времени. Десятки часов, которые раньше уходили на сопровождение отдельных закупок, высвобождаются и могут быть направлены на работу с условиями и поставщиками. И получается, что управление закупками станет проактивным: перейдет от контроля к планированию и консолидации.
Пример: при годовой потребности в определенной категории оборудования на уровне 48 млн рублей, разделенной на 12 независимых закупок по 4 млн, цена единицы формируется с наценкой 12 % за счет отсутствия оптовой скидки и затрат на организацию тендеров. Консолидация сходных потребностей в одну закупку на 48 млн позволит снизить цену на те же 12 % и сократить операционные затраты на проведение закупок. Разница составит 5,8 млн рублей прямой экономии плюс несколько десятков часов рабочего времени снабженцев, которое они могут потратить с большей пользой.
Как внедрить подход с консолидацией закупок
Для начала нужно сдуть пыль с правила Парето и посчитать, закупки каких товаров и услуг поглощают большую часть годового бюджета на снабжение компании. Да-да, нужно найти те самые 20% закупок, на которые тратятся 80% денег. И, скорее всего, год от года это одни и те же товары, одни и те же услуги. После этого позиции собираются в категории. Ну а дальше вводится регулярный сбор потребностей с горизонтом, привязанным к бюджетному циклу. Благодаря этому потребность в том или ином товаре становится известна заранее — закупки можно спрогнозировать.
Консолидация — это лишь один из вариантов оптимизация закупок в компании, который, в свою очередь, требует много усилий. Чтобы улучшить закупки, одной только консолидации мало: стоит подумать, в первую очередь, о том, чтобы перевести закупочную работу из режима обработки заявок на поставку в модель с управляемыми торгами и прозрачным выбором поставщика.
Дальше эффект дают стандартизация требований по категориям, единая база поставщиков с историей сотрудничества, регулярная проверка цен по ключевым позициям и работа с рамочными договорами. Без собственной электронной торговой площадки эти изменения не масштабируются: управление закупками остаётся разрозненным, а снизить цену закупки получается только эпизодически. Переход на корпоративную ЭТП фиксирует правила торгов, позволяет консолидировать спрос в одном месте и системно работать над улучшением условий поставок.