Собеседование принято считать этапом выбора. Но часто это не столько выбор, сколько взаимная продажа.
Кандидат старается показать себя сильнее. Компания старается показать себя стабильнее и лучше организованной, чем она есть.
Так появляется не честный разговор, а обмен красивыми версиями реальности.
И проблема в том, что ложь на собеседовании редко бывает прямой. Чаще это не откровенный обман, а приукрашивание, недосказанность и удобные формулировки.
Поэтому после выхода на работу часто выясняется неприятная вещь: никто вроде бы не соврал в лоб, но ожидания у обеих сторон не совпали с реальностью.
Почему врёт кандидат
Не всегда потому, что он плохой человек.
Часто потому, что рынок давно научил людей: если показать сомнения, ограничения или сложный опыт, можно просто не пройти дальше.
Поэтому кандидат подстраивает правду под ожидания компании.
Он говорит, что «управлял командой», хотя скорее координировал нескольких людей без реальных полномочий. Он говорит, что «отвечал за результат», хотя отвечал только за часть работы. Он говорит, что «ищет развитие», хотя на самом деле хочет уйти из тяжёлой или токсичной среды.
Иногда это сознательная ложь. Но очень часто это попытка выжить в системе, где честность кажется невыгодной.
Почему врёт компания
Но компании на собеседованиях врут не реже.
Они говорят, что процессы выстроены, хотя всё держится на ручном управлении. Говорят, что команда сильная, хотя решения зависают, а проблемы решаются в чатах. Говорят, что есть стратегия, хотя на деле есть только поток срочных задач. Говорят, что ищут человека «на развитие направления», хотя на самом деле нужен тот, кто быстро разгребёт накопленный хаос.
И это тоже не всегда прямая ложь. Часто это привычка красиво упаковывать реальность.
Потому что если сказать честно: у нас неясные роли, процессы не собраны, полномочия размыты, а руководитель сам не всегда отпускает управление — вакансия уже не будет выглядеть так привлекательно.
Но именно здесь и начинается будущий конфликт ожиданий.
Как это выглядит в жизни
Я знаю эту ситуацию не только со стороны. Я сама столкнулась с этим, когда выходила в найм на позицию директора по рекламе.
На собеседовании всё выглядело вполне собранно. Говорили, что отдел уже сформирован, есть CRM, есть Roistat, есть подрядчики, есть бюджет. То есть казалось, что я иду не в пустоту, а в работающую маркетинговую функцию, которую нужно усиливать.
На деле всё оказалось совсем иначе.
В отделе маркетинга было два штатных сотрудника. Один человек раньше вообще не работал в маркетинге. Его просто перевели с позиции офис-менеджера. При этом часть функций офис-менеджера у него сохранилась.
Второй сотрудник был новым. У него был свой бизнес, и он сам занимался продвижением, но опыта работы внутри отдела маркетинга и опыта управления рекламными бюджетами у него не было.
Roistat был настроен неправильно. В CRM не было ни одного полноценного маркетингового отчёта. То есть инструменты формально были, но как система они не работали.
И это очень важный момент.
Когда на собеседовании вам говорят: «у нас есть CRM, аналитика, подрядчики и бюджет», это ещё не значит, что в компании есть рабочая маркетинговая система. Очень часто это значит только то, что какие-то элементы есть. Но они не связаны между собой, не дают управляемости и не помогают нормально управлять маркетингом.
По факту нужно было начинать почти с нуля. И не в спокойной обстановке, а прямо на ходу: с партнёрской сетью, текущими задачами, ожиданиями, операционной нагрузкой, устаревшим сайтом на не обновлённой версии CMS, отсутствием единого источника достоверных данных, непониманием бизнес-процессов и высокой текучкой персонала.
Это хороший пример того, как на собеседовании возникает не обязательно прямой обман, а опасное искажение реальности.
Компания может даже не хотеть врать специально. Но между фразой «у нас всё есть» и реальностью «ничего не собрано в рабочую систему» — очень большая разница.
Что происходит потом
На этапе найма обе стороны обычно довольны.
Кандидату кажется, что он нашёл сильную компанию с понятной ролью. Компании кажется, что она нашла зрелого человека, который быстро всё подхватит.
А потом начинается реальность.
Выясняется, что должность есть, а нормальных полномочий нет. Что KPI обещали, но толком не определили. Что вместо понятной роли человек попадает в зону системного хаоса.
В моём случае было ещё и так: мой опыт был глубже, чем реально требовалось для этой позиции. И именно поэтому на меня довольно быстро начали перекладывать всё, что не работало и что напрямую к обязанностям роли не относилось.
Чтобы вообще начать давать результат в маркетинге, мне сначала нужно было не управлять функцией, а собирать её с нуля.
Нужно было интегрировать CRM, правильно настраивать инструменты, прописывать воронки, разрабатывать стандарты, создавать отчёты, обучать сотрудников и выстраивать межфункциональное взаимодействие.
То есть это была уже не просто работа директора по маркетингу. Это было внедрение системы управления, перестройка процессов и исправление накопленных управленческих проблем.
Получалось, что ответственность на меня возлагали одну, а реальные полномочия и условия были совсем другими.
Чинить нужно было почти всё. И в какой-то момент я приняла решение уйти из компании.
Не потому, что любая сложность — это повод уходить. А потому, что между заявленной ролью и реальной конструкцией бизнеса была слишком большая дистанция.
В итоге стороны расходятся не потому, что кто-то обязательно плохой. А потому, что вход в рабочие отношения был построен не на реальности, а на её удобной версии.
Почему это опасно для бизнеса
Для собственника плохое собеседование — это не просто неудачный найм.
Это потеря времени. Это стоимость адаптации. Это откат команды назад. Это удар по доверию. Это новая волна хаоса, когда снова нужно срочно искать человека, заново вводить его в контекст, латать дыры и успокаивать систему.
Каждый найм, который строится на недосказанности, почти всегда обходится дороже, чем честный, но менее красивый разговор на старте.
Потому что зрелых людей чаще удерживает не красивая упаковка, а ясность.
Где настоящая причина
Проблема не только в том, что кто-то сказал неправду.
Главная проблема в том, что во многих компаниях собеседование до сих пор устроено как взаимное впечатление, а не как точная проверка ожиданий.
Обе стороны стараются понравиться. Обе боятся сказать лишнее. Обе показывают себя чуть лучше, чем есть.
Но сильные команды строятся не там, где все идеально себя продают. Они строятся там, где несовпадение можно увидеть заранее и не тащить его в работу.
Что делать руководителю
Во-первых, перестать искать на собеседовании только подтверждение того, что кандидат подходит. Нужно искать и признаки того, что вы можете не совпасть.
Во-вторых, не продавать вакансию как рекламный буклет. Сильных людей пугает не сложность. Их пугает непрозрачность.
В-третьих, обсуждать не только задачи, но и контекст: как принимаются решения, где будут реальные границы полномочий, что сейчас в компании не работает, какие проблемы уже встроены в эту роль, и за что человека будут оценивать на самом деле.
И ещё полезно задать себе неприятный, но важный вопрос: мы ищем человека в понятную систему — или пытаемся с помощью найма закрыть собственную управленческую неясность?
Потому что во втором случае проблема не в кандидате. Проблема в самой конструкции бизнеса.
Вопрос собственнику и руководителю
Вы нанимаете человека в понятную роль — или в хаос, который просто хотите на кого-то переложить?
Что в итоге
Ложь на собеседовании редко бывает только про злой умысел. Чаще это признак незрелости с обеих сторон.
Кандидат боится не понравиться. Компания боится показать правду.
Но чем дороже ошибка найма, тем меньше у бизнеса права на красивую недосказанность.
Сильная команда начинается не с правильных ответов на собеседовании. Она начинается с честного совпадения ожиданий, роли, ответственности и реальности.
Что почитать
Ильгиз Валинуров, «Рекрутинг на 100%»
Полезна тем, что связывает найм с привлекательностью работодателя и показывает, как компания должна вести себя на рынке труда, а не только оценивать кандидата.
Джефф Смарт, Рэнди Стрит, «Кто. Решите вашу проблему номер один»
Важна, потому что учит строить найм как систему, где компания заранее понимает, кого ищет и что реально может предложить человеку.
Светлана Иванова, «Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя»
Хороша для управленцев, потому что показывает, как выбирать людей без самообмана и без лишней «продажи вакансии».