Мир вокруг бушует: инфляции, войны, санкции, а руководители на совещаниях продолжают обсуждать «миссии» и «ценности», примерно, так же искренне, как новогодние поздравления в корпоративной рассылке.
В такой реальности вопрос «как нам жить дальше?» быстро сужается до утилитарного: с кем работать, с кем — нет и почему иногда «правильные» решения аккуратно ложатся «в стол».
Вам наверняка знаком тот принцип, который в одной известной книге звучит как жёсткое требование: не работать с мудаками. В оригинале это правило звучит: «No Asshole Rule». Его автор — Роберт Саттон — показывает, что токсичный человек в команде не просто «сложный человек», но — живой инструмент уничтожения продуктивности, доверия и способности нормально общаться.
Саттон приводит реальный пример: крупная сеть магазинов мужской одежды уволила одного из самых успешных продавцов, потому что он травил других сотрудников. После его ухода общий объём продаж в магазине вырос: сотрудники стали увереннее работать с клиентами.
В российском бизнес‑контексте то же самое часто выглядит как «уникальный» директор по продажам, который лично «всё тянет на себе», но систему отношений разрушает до основания. В результате: текучка, скрытые конфликты, двойные стандарты, бесконечные «крысиные подкасты» и в итоге компания тратит ресурсы на бесконечный подбор и адаптацию вместо развития бизнеса.
Интересно, что те, кто говорит правильные вещи, очень часто оказываются именно теми, кого не слышат. Агрессия и токсичность работают как рычаг, потому что такие люди не задают лишних вопросов, не тратят время на согласование и не ведут открытый диалог.
В международных исследованиях по лидерству уже давно зафиксирован эффект: «громкие» и уверенные в себе менеджеры часто воспринимаются как более компетентные, даже если их реальная польза сомнительна. В то же время спокойные, взвешенные и принципиальные люди те, кто умеет слушать, задавать неудобные вопросы и предлагать по‑настоящему эффективные решения, — рискуют быть истолкованы как «медлительные» или «критичные».
В итоге их идеи остаются в протоколе, а реальное управление продолжает вести тот, кто «знает, как надо», несмотря на все ошибки.
Яркий пример из западной практики: крах Enron, где креативные финансовые схемы и громкие перформансы топ‑менеджеров долго заглушали голоса тех, кто понимал, что цифры не сходятся.
Если убрать моральную составляющую и посмотреть на некомпетентных руководителей как на «производственный фактор», то всё становится проще: они не просто раздражают, они системно съедают ресурсы.
Исследования показывают, что слабое лидерство и плохая коммуникация приводят к пропущенным срокам, снижению морали и уходу квалифицированных специалистов.
Например, в одном из опросов выяснилось, что около 44% сотрудников пропускают дедлайны именно из‑за неясной и противоречивой коммуникации. В финансовом эквиваленте Британский экономический институт оценил потери бизнеса от неэффективной коммуникации в 18% от потенциальных продаж.
Что на практике?
В реальных кейсах это выглядит так:
- Uber времен Трэвиса Каланика — агрессивный, харизматичный лидер, который создал «культ» скорости и роста, но игнорировал системные проблемы с культурой, домогательствами и прозрачностью. В итоге массовые разоблачения, отставка CEO и многомиллионные убытки репутации.
- Enron, Theranos, Wells Fargo, Volkswagen — все эти истории начинались с «сильных личностей», которые «знали лучше всех», а заканчивались либо банкротством, либо огромными штрафами и потерей доверия.
А что у нас?
В России схожие сценарии часто проявляются в секторах, где власть и деньги пересекаются: «участие» в стратегических проектах, рекламных кампаниях или госзакупках, когда решение принимает не тот, кто лучше понимает задачу, а тот, кому «удобнее» и «ближе».
Если вернуться к вопросу «как нам жить дальше», ответ, как ни странно, не в том, чтобы изменить мир, а в том, чтобы научиться фильтровать людей и решения.
Система «no asshole» — как правило, а не как шутка
В компании, где есть нормально сформулированное отношение к токсичному поведению, резко снижается риск, что «звездун» приведёт к уходу ключевых специалистов. В письмах‑откровениях менеджеров, которые когда‑то терпели токсичных клиентов или боссов, почти всегда повторяется одна мысль:
«Я выучил, что работать с мудаками — это не услуга себе, а медленное убийство карьеры»
Руководитель, который говорит о прозрачности и ответственности, но регулярно меняет решения в «последнюю минуту», не ценит обратную связь и игнорирует экспертов, — это не «сложный, но эффективный шеф», а инвестиция в риски. В кризис таких лидеров обычно первыми выносят, потому что в момент неопределённости некомпетентность становится особенно заметной.
Многие кризисные истории в бизнесе связаны не с тем, что рухнул рынок, а с тем, что до руководства не доходила реальная информация. В агрессивной среде «правильные» люди молчат, а «удобные» говорят то, что хочется услышать. В результате — слепые решения, запоздалые реакции и уход эффективных сотрудников, которые понимают: приказ побеждает факт.
Денис Конторер — медиахед Мими медиа