Давайте поговорим о конформизме.
Если вы сейчас подумали: «О, это когда человек — серая масса, без своего мнения, стадное чувство, фу таким быть», — я вас слегка разочарую. Всё гораздо сложнее. И как раз в этом сложном и кроется наша с вами ежедневная рабочая реальность.
Давайте обойдёмся без академических выкладок. Я просто напомню, как это выглядит в жизни.
Вы приходите на совещание. Руководитель предлагает стратегию, которая, мягко говоря, вызывает у вас внутреннее «это же полный абзац». Но вы молчите. Более того, вы киваете. А потом, выходя из кабинета, ловите себя на мысли: «Почему я не сказал? Я же не согласен».
Поздравляю. Вы только что проявили внешний конформизм.
Это когда публично вы подчиняетесь группе (или начальнику, который для вашей психики — та же группа, только с расширенными полномочиями), а внутри остаётесь при своём мнении. Голова ваша, а язык — за компанию. И это, коллеги, не слабость характера. Это механизм. Иногда спасательный.
Есть ещё внутренний конформизм. Это когда вы спустя пару месяцев работы в новой команде вдруг ловите себя на том, что искренне считаете «правильной» ту самую стратегию, которую раньше ненавидели. Вы реально изменили своё мнение, потому что группа оказалась для вас референтной. Вы стали «своим». И это уже не приспособленчество, а присвоение норм.
В управленческой среде (и в жизни) конформизм часто путают с двумя соседними явлениями: подчинением и уступчивостью.
Подчинение — это когда вам приказали. Начальник сказал: «Сделай». Вы сделали. Ваше мнение никого не волновало. Контроль, санкции, иерархия. Тут всё прозрачно.
Уступчивость — это когда вы соглашаетесь, чтобы избежать конфликта или получить одобрение. Вы не становитесь «как они», вы просто говорите «да» и идёте дальше. Это внешний слой конформизма, его бытовая форма.
А конформизм в чистом виде — это когда вы сами, добровольно, без явного принуждения, начинаете думать и делать, как группа. Потому что вам важно быть с ней в согласии.
Почему мы это делаем? Причин, на самом деле, всего две, и они уходят корнями в глубокую древность, когда быть изгоем означало смерть у входа в пещеру.
- Информационное влияние. Мы не знаем, как правильно. Ситуация неопределённая. Мы смотрим на других и думаем: «Они же умные, наверное, знают». Это срабатывает в моменты, когда вы новичок в компании или когда задача — полная неясность. Группа становится источником реальности.
- Нормативное влияние. Мы хотим нравиться. Мы боимся, что нас отвергнут. Мы хотим быть «своими». Это желание настолько сильно, что мы готовы публично соглашаться с тем, с чем внутренне не согласны, лишь бы не выпасть из стаи.
И вот тут для меня, как для человека, который традиционно смотрит на компании системно, самое интересное.
Конформизм в коллективе — это не личностная характеристика отдельного трусливого сотрудника. Это свойство системы.
Если в компании культура построена на страхе, если любое инакомыслие публично кастрируется, если «инициатива наказуема» — вы получите тотальный внешний конформизм. Все будут кивать, соглашаться, писать отчёты в нужном тоне. А внутри — тихо ненавидеть, выгорать и искать рекрутеров на удалёнке.
Если же в группе царит безопасность, если там можно сказать «я думаю иначе» и не получить кирпичом по голове, — конформизм перестаёт быть защитным механизмом. Он становится инструментом сплочения на основе реальных ценностей, а не страха.
Вот почему я, когда меня спрашивают «как бороться с конформизмом в команде», всегда уточняю: «А вы уверены, что хотите с ним бороться?»
Потому что сам по себе конформизм — это не хорошо и не плохо. Это нейтральный механизм. Всё зависит от того, во что он упакован.
— Если группа пьёт по пятницам, а вы не пьёте, но начинаете, чтобы быть «своими» — это конформизм, который ведёт к потере себя.
— Если группа соблюдает дедлайны, потому что так уважают друг друга, и вы, будучи совой, перестраиваете свой режим, чтобы не подводить команду — это тоже конформизм, но уже конструктивный.
— Если группа молчит о проблемах, потому что «так принято», и вы молчите, хотя видите, что проект летит в тартарары — это конформизм, который разрушает бизнес.
— Если группа открыто признаёт ошибки, и вы, подавив желание отмазаться, говорите «да, я накосячил» — это конформизм, который создаёт культуру доверия.
В западной традиции, откуда к нам приплыли все эти тесты на «конформизм личности», часто забывают одну вещь. Человек без способности к конформизму — это человек, который не способен находиться в группе. Он вечный бунтарь, и в долгосрочной перспективе его либо изгоняют, либо он сам становится изгоем.
А человек с гипертрофированным конформизмом — это тот, кто растворяется в любой группе, теряя себя. И там, и там — беда.
Системный подход, который я так люблю, говорит нам: важно не быть «неконформистом» или «конформистом». Важно осознавать свой выбор.
Когда вы киваете начальнику на совещании, спросите себя: «Я сейчас подчиняюсь, уступаю или действительно соглашаюсь? Я выбираю этот путь, потому что боюсь, или потому что это стратегически разумно?»
Когда вы перенимаете манеру общения коллег, спросите: «Я становлюсь своим, или я теряю себя?»
В управлении человеческим капиталом (как бы пафосно это ни звучало) конформизм — это та самая невидимая ткань, из которой сшита корпоративная культура. Её можно порвать в клочья, требуя от всех «критического мышления» и не создавая для него безопасных условий. А можно сшить аккуратный костюм, в котором и индивидуальность не задавлена, и группа не рассыпается.
Так что в этот (пусть и не официальный) день борьбы за осознанность я желаю вам не избавляться от конформизма как от чумы, а научиться его замечать.
Замечать, где вы подстраиваетесь ради спокойствия, где — ради знаний, а где — потому что вам действительно близки эти люди и их ценности.
И помните: самый опасный конформизм — тот, который вы не осознаёте. Когда вам кажется, что это ваше собственное мнение, а на деле оно пришло к вам по воздуху от большинства.
Как говорил один умный дядька (Майерс, если кому интересно), мы должны стремиться к балансу между независимостью и привязанностью к другим. Между личной жизнью и жизнью общественной. Между индивидуальностью и социальной идентичностью.
Нарушил баланс — получил либо выгорание от постоянного «быть как все», либо изоляцию от вечного «я против всех».
А идеального рецепта, как его соблюсти, нет. Но хотя бы знать, с чем имеешь дело, уже полезно.
С вами был ваш Дмитрий Клепинин.
Берегите себя. И свои границы.
P.S. Если хотите глубже — почитайте про эксперименты Аша, про нормативное и информационное влияние. Там много про то, как мы все, будучи адекватными людьми, готовы сказать, что «две линии равны», если вся группа так сказала. И это не делает нас глупыми. Это делает нас людьми, которые хотят оставаться в стае. Просто иногда за это приходится платить.