Даже если Вы самый высокий и значимый чин в организации, а формирование доверительных отношений с администраторами может однажды Вам принести очень хорошие дивиденды. И эта история как раз об этом.
Часть медцентров нашей сети оказывают такую услугу как предварительные и периодические медосмотры.
Пациенты проходят за один раз много врачей довольно в быстром темпе.
Именно администраторы привлекли моё внимание к тому, что пациенты задерживаются на кабинете ЛОРа и часто как-то неоднозначно отзываются о враче, словно они и довольны, и при этом что-то не так. Как говорится: «Хорошо-то хорошо. Да не очень».
Смущало, что доктор с большим опытом, уже на пенсии, милейшая женщина. «Что может быть не так?!» - задавался я вопросом и внутренне был настроен, что это лишь какое-то недоразумение.
Однако я попросил предоставить мне список фамилий, которые ушли от нас с такими странными двоякими чувствами.
К концу недели список был у меня на электронной почте. Я провел работу по обзвону этих пациентов. И там, где удалось создать доверительную атмосферу, прозвучала суть очередной схемы личного обогащения, которой пользовалась ЛОР-врач.
Внимание - сценарий в студию!
А всё просто.
Пациент на медосмотре проходит в том числе проверку остроты слуха. И для ряда специальностей это принципиальный фактор профотсева. То есть человек может быть отстранен от занимаемой должности, если его уровень слуха не позволяет вовремя услышать сигналы об опасности или необходимые команды.
ЛОР-врач на некоторых пациентах исполняла сценку: «Ой, а Ваш уровень слуха не соответствует норме. Я буду вынуждена сделать об этом пометку. Решать, конечно, профпатологу, как председателю медкомиссии, но она вряд ли на себя возьмет такую ответственность». Далее следовала пауза, чтобы пациент в своей голове смоделировал все последствия того, что его отстраняют от работы.
И поступало предложение от ЛОРа: «Давайте я посмотрю Ваши уши. В ряде случаев бывает, что причиной снижения слуха могут быть банальные серные пробки». И, о чудо, оказывалось, что и в самом деле всему виной серная пробка - с одной или с обоих сторон.
То есть вопрос решаемый. И решать его можно здесь и сейчас, оплатив уже лично доктору (чтобы она не привлекала внимание «всех остальных») удаление серной пробки. Цена вопроса приемлемая: 500 р - одно ухо, 1 000 р - два.
Само собой пациент под грузом только что пережитых впечатлений готов был решить вопрос как можно скорее.
Более того, по телефону пациенты утверждали, что своими глазами видели в лотке нечто похожее на серную пробку после промывания.
Как бы там ни было, а в день через отделение медосмотра проходило от 50 до 100 человек. И если за смену этому фокусу подвергалось даже человек 10, то доктор делала себе вторую зарплату только на серных пробках.
Исход истории был ожидаемым. Только мне стоило начать задавать вопросы нашему врачу-пенсионеру, как она сразу заболела. И, не выходя с больничного, уволилась.
К слову сказать, сотрудники-пенсионеры тем и неудобны, что увольняются без отработки, просто в одночасье.
Управленческие выводы.
1. Источник правды — на «передовой», а не в кабинетах
Администраторы первыми замечают аномалии в поведении пациентов.
Вывод: системно собирайте и анализируйте обратную связь от фронт-линии (администраторы, операторы колл-центра; часто медсестры становятся источником ценной информации о «делах» врачей). Это ранний сигнал проблем.
2. «Странные ощущения» пациентов — это данные
Фразы вроде «всё хорошо, но что-то не так» — это не шум, а индикатор скрытых нарушений.
Вывод: внедрите фиксацию и разбор не только жалоб, но и неопределённой обратной связи.
3. Репутация и опыт сотрудника не равны его благонадёжности
Опытный, «милый» врач оказался источником системного нарушения.
Вывод: контроль должен быть процессным, а не персональным. Нельзя «доверять по умолчанию» — только проверять.
4. Там, где есть страх пациента — есть риск злоупотребления
Сценарий строился на страхе потерять работу.
Вывод: все точки, где пациент зависит от решения врача (профпригодность, диагноз, допуск), — это зоны повышенного риска для мошенничества. Их нужно отдельно регламентировать и контролировать.
5. Наличные/неформальные платежи = зона утечки денег и репутации
Даже небольшие суммы создают параллельную экономику внутри клиники.
Вывод:
- жёсткий запрет на расчёты «мимо кассы»
- прозрачные прайс-листы
- контроль сопутствующих манипуляций (частота, конверсия, отклонения)
6. Масштаб мелких нарушений недооценивается
10 пациентов в день → полноценная «вторая зарплата».
Вывод: любые повторяющиеся микродействия сотрудников нужно считать в масштабе потока — там часто скрываются существенные потери.
7. Проверка через выборочный аудит работает
Обзвон конкретного списка пациентов дал фактуру.
Вывод: регулярные точечные аудиты по триггерам (жалобы, отклонения, сигналы от персонала) — эффективнее, чем формальные проверки.
8. Слабое место — отсутствие второго мнения/контроля
Решение врача воспринималось как окончательное и неоспоримое.
Вывод:
- внедрять механизмы верификации (второе мнение, выборочный пересмотр)
- разделять функции диагностики и финального допуска
9. Риск увольнений «в один день»
Пенсионеры и часть сотрудников могут уйти мгновенно, унося с собой проблему без последствий.
Вывод:
- важна быстрая фиксация нарушений (документально)
- не откладывать разборы
- выстраивать систему, а не надеяться «поймать и наказать»
10. Культура открытого диалога — ключевой актив
Пациенты рассказали правду только при доверительном разговоре.
Вывод:
- обучать руководителей навыкам «мягкого допроса»
- создавать среду, где пациенту и сотруднику безопасно говорить правду