Все привыкли: кризис = режем расходы. Это первая реакция, которая включается на автомате. Сокращаем команду, оставшимся накидываем задач побольше, смотрим на каждую копейку с подозрением. Вроде логично. Денег стало меньше — надо меньше тратить.
Но если чуть-чуть притормозить и подумать, начинаешь замечать странную вещь. Пока мы увлеченно режем косты, главная проблема остается нерешенной. Потому что в кризис изменилось не то, сколько мы тратим. Изменилось то, сколько к нам приходит. Клиентов стало меньше, и средний чек просел. Входная дверь сузилась, а мы сосредоточенно переклеиваем обои внутри.
Системная динамика, кстати, штука полезная. Она про то, что в любой системе есть точки воздействия, которые работают во много раз эффективнее других. Так вот, сокращение расходов — точка слабая. Она про оттоки. А ключ лежит в том, откуда деньги берутся. В притоках.
Но самое интересное начинается, когда смотришь на обратные связи. Сократили людей — оставшиеся работают за двоих. Какое-то время держатся, а потом качество неизбежно падает. Клиент чувствует, что ему отвечают на автомате, без огонька. Ему и так сейчас тревожно, он свои деньги считает, а тут сервис проседает. И он уходит. Получается замкнутый круг: пытались сэкономить, а в итоге усилили отток клиентов, который и так был проблемой.
Любопытно, что те самые эффективные точки воздействия лежат совсем не в плоскости экономии. Они там, где встреча с клиентом.
Вместо того чтобы спрашивать «где еще урезать?», можно спросить «что сейчас нужно клиенту, раз его бюджет уменьшился?». Или «как перестроить продуктовую линейку, чтобы остаться для него ценным, даже если чек стал ниже?». Это сложнее. Это требует не привычных действий, а остановки и пересмотра подходов. Легче разослать уведомления и сжать кулаки. Но легче — не значит эффективнее.
И еще про петлю с мотивацией. Когда в компании начинается фестиваль увольнений и жесткой экономии на всем, включая мелочи, люди уходят в защиту. Они начинают думать не о клиенте, а о том, как самим не попасть под волну. Энергия уходит внутрь, на внутренние отчеты и доказывание своей нужности. А энергия, направленная на клиента, слабеет. И снова получаем отток.
Поэтому, может, стоит развернуться лицом к тому, откуда деньги приходят, а не к тому, куда они уходят. Звучит не так героически, как «режим жесткой экономии», но работает иначе. Потому что можно ужать расходы до нуля, но если клиент перестал приходить, этот ноль и останется. А можно найти способ, чтобы он приходил даже в ветреную погоду.
Выбор, конечно, за менеджментом. Просто важно заметить вовремя, что в погоне за сокращением статей расходов часто теряется из виду приходная часть. А ведь именно она решает все.